O marketing está evoluindo, e os quatro Ps ganharam a companhia da gestão da inovação. Preços, produtos, promoção e praças de distribuição, os quatro ?Ps? tradicionais do marketing evoluíram ultimamente. Hoje também temos o P de pessoas, o P de política e já tem gente falando de mais alguns. Mas o que há de realmente novo acontecendo no mundo dos marketeiros é outra coisa, é a gestão da inovação, a vedete do momento dentro das empresas.
Aliado ao espírito do tradicional P&D (setor de pesquisa e desenvolvimento), o marketing tem a nobre incumbência de criar estratégias que unam os novos produtos e serviços criados corporativamente aos nichos de mercado existentes, nos quais há menos resistência à aceitação da inovação e, conseqüentemente, mais resultados em curto prazo. Se esses resultados aparecem, justificam rapidamente os investimentos em inovação, daí a necessidade da identificação do nicho.
Traduzindo em miúdos, a tarefa é a seguinte: encontre a melhor e mais rápida maneira de vender essa novidade. Apesar de parecer simples, essa missão exige muito conhecimento explícito e tácito do gestor da inovação, não é trabalho para recém-chegados ao mercado. O conhecimento explícito é o que aprendemos nas escolas ou através de livros, ele é, digamos, ?teorizável?; já o conhecimento tácito aparece no dia-a-dia através da experiência do gestor e é dificilmente armazenado ou formatado para ser retransmitido, é a vivência com ele que o dissemina.
Olhar o produto ou serviço, descobrir o nicho para ele, adequar um ao outro, descobrir o caminho melhor, equilibrando o tempo e os riscos decorrentes exige, mais do que estudo e feeling, exige uma larga experiência nas diversas expertises envolvidas. Voltando aos Ps, é preciso ter em mente que inovação depende de pessoas, porque são elas que dão conta dos processos e, para preparar o ambiente para que as coisas fluam, deve-se estimulá-las através da motivação criativa e, ao mesmo tempo, focá-las.
A motivação criativa é gerada pela disseminação do comportamento criativo, esse assunto enquadra-se como conhecimento explícito e uma boa referência é o livro Criatividade: Abrindo o Lado Inovador da Mente (José Predebon ? Editora Atlas). Quanto à necessidade de foco, sabemos que sem uma referência histórica do produto ou serviço as pessoas tendem a conectá-los a tudo que pareça ?ter a ver? com o negócio. Isto gera grandes margens de erros estratégicos.
Imagine que o produto inovador necessite de uma equipe de vendas, mas não existirá na face da terra quem tenha experiência em vendê-lo, porque é justamente uma inovação. Então, o critério de experiência torna-se relativo na admissão dos vendedores. Automaticamente, tendemos a procurar profissionais que já venderam algo parecido, e isso pode ser esmagador para a estratégia, pois vícios, mal-entendidos e falta de adequação serão uma constante contra o sucesso do produto inovador.
O que fazer nesse caso? Deve-se abrir o leque de opções ao invés de fechar. No caso, bons vendedores de produtos nada parecidos com a inovação em questão serão mais fáceis de ser treinados. Parece um paradoxo, mas não é. Focar alguém é mais fácil do que mudar o foco de quem está ligado em outra coisa. Seria como pedir simultaneamente para dois atiradores acertarem um pato voando, sendo que o primeiro já estava acostumado a atirar em galinhas e o segundo estava apenas aguardando a ordem de tiro, observando a paisagem inteira.
Provavelmente o primeiro vai matar o primeiro pato, por já estar na posição de tiro, mas o segundo vai procurar entender melhor o vôo dos patos, seu comportamento, e vai ser mais eficiente no decorrer do tempo. A gestão da inovação não pode basear-se em pesquisas, porque elas envolvem coisas instituídas, e não o que é inovador, mesmo no caso de pesquisas qualitativas, as repostas serão sem profundidade ou sofrerão algum tipo de distorção (típica do nosso povo latino).
A melhor ferramenta de marketing é a execução de testes, em que podemos utilizar a tecnologia a nosso favor, por exemplo, através das pesquisas com câmeras, que registram comportamentos nas reações do consumidor sem interferência, mas isso está restrito a produtos de consumo, em que existe a experiência com eles. Produtos e serviços business to business sugerem avaliações através de pilotos, nas quais a avaliação é mais complexa.
Após conseguir montar uma equipe para vender os frutos da inovação, entramos na segunda fase: dar conhecimento a ela, primeiro sobre o produto ou serviço, suas características e aplicações, segundo sobre o nicho encontrado no mercado, como ele se comporta, qual sua relação dentro do segmento de atuação e quem são as pessoas certas para conversar. Esse é um detalhe importantíssimo, descobrir as pessoas certas para vender, afinal elas estarão apostando na inovação, correndo riscos, e não é qualquer profissional que coloca seu emprego ou negócio em risco.
O perfil desses profissionais/clientes/prospects é bem específico, são pessoas que se articulam bem onde trabalham e sabem acumpliciar seus superiores/investidores nos novos projetos. São pessoas seguras do que estão fazendo e podem colaborar no processo sugerindo mudanças e melhorias sobre o produto. Haverá, inevitavelmente, os casos de profissionais empolgados, mas sem preparo para consumir a inovação, essas serão as piores vendas, caso ocorram problemas eles tenderão a colocar todo o ônus sobre o fornecedor, rompendo uma relação imediatamente ou esticando o problema e tentando adaptar as coisas ao seu interesse.
No primeiro caso a porta se fecha, no segundo o custo de desfocar e retrabalhar o produto acaba não compensando, chegando a dar prejuízo. A inovação deve conter na sua estratégia o custo do processo de aprendizado do mercado. Se apenas impulsionamos as vendas, estaremos transformando o que poderia ser durável em um modismo, coisa passageira, com lembranças ruins e grandes chances de também contaminar a imagem da empresa como um todo.
O ditado dos 5% de inspiração e 95% de transpiração para a implantação de uma idéia é facilmente comprovado na gestão da inovação. Historicamente as grandes idéias que não tiveram uma estratégia de implantação não deram certo, ou pior, foram ?roubadas? por quem sabia fazer a inovação acontecer. Essa é a maior justificativa para o P&D convocar o marketing para fazer a gestão da inovação, viabilizando-a.
