O pessoal que trabalha com idéias, via de regra, responde bem a outros benefícios, como horário flexível e palestras com grandes especialistas de sua área, por exemplo Será que existe alguma diferença fundamental entre gerenciar pessoas dos mais diferentes setores da economia que trabalham de maneiras diferentes?

A resposta não é tão simples. Afinal, quem trabalha com o conhecimento, com a criatividade, com as idéias, com o imaterial tem certa dificuldade em medir seu trabalho. Quanto vale uma frase? Como quantificar uma nova fórmula para calcular prêmios de seguros ou o que quer que seja? É possível ligar e desligar a criatividade? Apressar os cálculos e testes de uma nova substância farmacêutica para ?bater cota??

Por outro lado, criativos, trabalhadores do conhecimento e similares precisam se integrar ao resto da empresa. Isso significa cumprir certas metas, trabalhar junto com pessoas diferentes, respeitar certos procedimentos.

Veja a seguir como liderar esse pessoal:

1 ? Encontre um modo de quantificar. Imagine uma montadora de automóveis. É fácil quantificar o trabalho da produção pelo número de carros que vão para o pátio e para os caminhões-cegonha a cada dia. É fácil quantificar o trabalho das concessionárias pelo número de veículos vendidos. Mas quanto ao pessoal que desenha e projeta os carros? Uma pessoa pode desenhar o sistema elétrico de maneira que aquele modelo precise de 9% a menos de fiação do que modelos similares da concorrência. É uma economia considerável. Será que essa pessoa deve ser recompensada de acordo com o valor dos metros de fiação economizados por mês? E se uma outra pessoa desenhar o compartimento do motor de maneira que fique um pouco mais caro para produzir, mas que absorva mais o impacto no caso de uma batida, tornando o modelo mais seguro e potencialmente salvando vidas? Como se remunera isso?

O primeiro passo é encontrar uma maneira de quantificar esse trabalho. Pode ser número de projetos terminados, quantidade de patentes e registros em determinado período, número de conceitos aplicados com sucesso no mercado, e outros.

Depois de acertar a maneira de calcular a produtividade com aquele membro da equipe, acertem uma periodicidade de relatórios parciais, ou ?diários de viagem?. Certos projetos demoram meses e meses para serem completados, então é preciso acompanhar o processo e elogiar os sucessos parciais ou corrigir a rota no meio do caminho, se necessário.

Reforce essa quantificação dos resultados fornecendo ao trabalhador intelectual de sua empresa feedback dos clientes internos e externos. Saber como as pessoas usam o que ele cria, elogios e sugestões, além de ser motivador, ajuda-o a se integrar mais à equipe.

2 ? Promova um ?dia de rodízio?. Faça com que seus trabalhadores do conhecimento saiam um dia, a cada ?x? meses, e acompanhem os vendedores. Ou o pessoal de produção. E vice-versa. Quando as pessoas vêem de perto as dificuldades de seus colegas de trabalho, o sentido de comunidade e a integração aumentam. E quanto maior a integração, mais fácil liderar uma equipe. Não se esqueça de se incluir nesse rodízio de vez em quando.

3 ? Busque benefícios acessórios. Lógico, o salário é importante para qualquer trabalhador. Mas o pessoal que trabalha com idéias, via de regra, responde bem a outros benefícios, como horário flexível, participação nos lucros gerados por suas idéias e invenções, palestras com grandes especialistas de sua área, por exemplo. Se você apoiar a motivação e a inspiração desse pessoal apenas em salário, vai gastar muito em aumentos freqüentes, e não vai garantir que ele permaneça na empresa, da mesma forma que um vendedor que só dá descontos não garante a fidelidade do cliente. Faça seus funcionários ? em especial os criativos ? se sentirem bem em seu ambiente de trabalho. Você vai diminuir o turnover, facilitar o gerenciamento e economizar em aumentos.

Dê a opção da carreira em Y. Em outras palavras, um arquiteto pode se tornar chefe do departamento de projetos, ou virar arquiteto-sênior. Dê a eles a escolha do próximo passo em suas carreiras. Além de satisfazê-los, você elimina o famoso problema de perder um ótimo arquiteto e ganhar um péssimo líder. Defina já esses caminhos em seu organograma, e delimite bem as funções, para que cada escolha de seu funcionário ? seja, em nosso exemplo, chefe de departamento ou arquiteto-sênior ? venha acompanhada de novos deveres, responsabilidades e oportunidades. Nenhum dos dois ramos pode ser considerado ?um lugar para se encostar?, como o são, em muitas empresas, as cadeiras do conselho administrativo, nem um beco sem saída para a carreira. Dê sempre espaço para crescimento e desenvolvimento.

Extraído da edição de março de Liderança & Supervisão