Todos nós já lemos os livros de Tom Peters, Philip Kotler e outros monstros da administração, e, sem dúvida, aprendemos muito com eles. Mas, na maioria das vezes, fico com uma sensação de que os conselhos, dicas e estratégias são muito interessantes, mas não se aplicam á realidade brasileira. Já participei desses seminários onde, invariavelmente, quando se abre o debate, alguém da platéia pergunta: “E tudo isso, como se aplica ao Brasil” Aí a maioria responde que chegou no dia anterior ao Brasil e não se sentiria confortável em responder á pergunta.

Se você vende produtos para americanos, então continue a ler esses livros. Se você vende para brasileiros, então, cuidado.

O grande perigo em se adotar coqueluches administrativas de países de primeiro mundo é que elas são normalmente soluções eficazes para os problemas do primeiro mundo. Nossos problemas são outros e requerem, portanto, outras soluções. Nós ainda não precisamos reinventar a organização, temos a vantagem competitiva de somente ter de criá-la corretamente do inicio. Felizmente, não precisamos fazer a reengenharia das nossas empresas, somente a engenharia.

O Brasil não precisa – ainda – desmontar o que foi feito, porque tudo ainda está por fazer. Exceção seja feita para algumas grandes empresas de São Paulo, que, de fato, precisam se reinventar, mas se olharmos as empresas do Paraná, Santa Catarina, Minas Gerais e Ceará, veremos que estão dando um banho de eficiência justamente porque não precisam se reinventar, não precisam de uma engenharia.

Santo de casa não faz milagre, mas soluções de fora também não. Problemas brasileiros requerem soluções brasileiras. Esta afirmação dá calafrios, porque embora seja relativamente óbvia, ela nos coloca cara a cara com a pobreza da nossa capacidade de sermos criativos e achamos soluções. Copiar, porém, não a saída. Aliás, minha experiência mostra que quem reinventa a roda tem mais chances de achar uma inovação do que aquele que simplesmente a copia.

O PIB brasileiro de 1994 é igual ao PIB americano de 1920. Entre 1910 e 1920, a grande discussão acadêmica e empresarial nos Estados Unidos era como transformar uma estrutura familiar em uma estrutura profissional. A mesma discussão que se trava hoje no grupo Pão de Açúcar e uma Votorantim. Em 1919,fundava-se nos Estados Unidos a Associação Nacional de Contadores de Custos, organização que o professor Massayuki Nakagawa, da USP, está tentando fundar este ano, no Brasil. Em 1920, os Estados Unidos possuíam 150 milhões de habitantes. A mesma população que temos hoje no Brasil. As vendas por catálogo começaram a florescer nessa época, algo ainda incipiente no Brasil. As semelhanças entre o Brasil de hoje e os Estados Unidos de 1920 não param por aí.

Por isso, não deixem de ler Tom Peters e Peter Drueker, mias leiam também a literatura americana de administração de 1950, 1940 e 1930. Aliás, o livro Managing For Results, de Peter Drucker, escrito em 1950, contém uma dezena de técnicas de gerenciamento elementares que muitas pequenas e médias empresas brasileiras ainda não utilizam. Como curvas ABC, por exemplo. Para ambos os casos, certa dose de adaptação será necessária. Os anos 50 não precisam ser encarados como um atraso ou retrocesso, e sim como fontes de inspiração.

E, finalmente, não deixem de ler os poucos gurus de administração brasileiros que temos. Eles conhecem muito melhor a realidade brasileira do que Drucker, Porter e John Maynard Keynes.

O grande perigo em se adotar coqueluches administrativas de países de primeiro mundo é que elas são normalmente soluções eficazes para os problemas do primeiro mundo

Stephen Kanitz é consultor de empresas, autor de O Brasil Que Dá Certo – O Novo Ciclo de Crescimento – Melhor livro de não-ficção de 1995. E-mail: stephen@kanitz.com.br