Há anos que a General Eletric vem se esforçando para melhorar sua performance no campo das inovaçõe Há anos que a General Eletric vem se esforçando para melhorar sua performance no campo das inovações. A alta diretoria tem seu papel nisso. No comando está Beth Comstock, a diretora geral executiva de marketing (ou CMO ? Chief Marketing Officer), cargo que até bem pouco tempo atrás não existia na GE. Enquanto isso, Jeff Immelt, o CEO da GE, dedica boa parte do seu tempo para estimular as iniciativas de inovação da empresa.
De acordo com a revista especializada Technology Review, dos Estados Unidos, a GE gastou 2,4 bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento, durante 2004, o que equivale a 2% de suas vendas. Isso foi um aumento de 16% sobre os níveis de 2003. Mas é relativamente baixo, se compararmos com outros grandes conglomerados. A Siemens investiu o equivalente a 7% de suas vendas. A 3M, uma companhia muito menor que a GE, gastou o equivalente a 6% de suas vendas em pesquisa e desenvolvimento.
Para aumentar a eficácia e o foco do que gasta em desenvolvimento e pesquisas, a GE desenvolveu novas ferramentas e maneiras de encarar a questão, como os ?avanços revolucionários da imaginação? e ?sessões de sonhos.?
· Avanços Revolucionários da Imaginação ? Representam as grandes apostas da empresa. São os mercados que têm um potencial para aumentar as vendas em mais de cem milhões de dólares, em cinco anos. Eles representam a expressão palpável dos esforços da GE e de seu compromisso com novos serviços e produtos, pois cada projeto recebe todo o investimento e visibilidade necessários dentro da companhia, para que todos que quiserem e puderem colaborar. Nesse momento, há mais de 20 projetos de avanços revolucionários dentro da GE.
· Sessões de Sonhos ? Aqui, o pessoal da GE convida alguns de seus clientes mais antigos para discutir e debater tendências. Essas sessões são usadas pelo pessoal da GE para ajudar na priorização dos gastos com os projetos em pesquisa e desenvolvimento. Immelt deu um exemplo recente: ?Reunimos os presidentes e a diretoria de operações de grandes empresas do ramo ferroviário, gastando metade de um dia para descobrir onde esse segmento da indústria está, onde nós estamos e quais são as tendências. Foi destacada a necessidade de combustíveis mais eficientes e do aumento do fluxo de transporte na direção oeste-leste dos Estados Unidos, devido ao aumento de importações da China. Então, perguntamos: ?Se vocês tivessem entre 200 e 400 milhões de dólares para gastar em pesquisas e desenvolvimento aqui na GE, como vocês priorizariam os gastos??
Com isso, a empresa se preocupa em escolher vencedores ? Determinar a área em que a empresa deveria fazer maiores investimentos para ter mais negócios no futuro próximo, mostra preocupação com iniciativas que têm a perspectiva de fazer a diferença e se transformarem em grandes benefícios econômicos a curto prazo.
Foco na tecnologia ? Para a GE, inovação se traduz em avanços tecnológicos, e é nisso que ela tenta focar. Pegue o setor de energia renovável, por exemplo. A GE criou uma divisão para estudar formas de aproveitar a energia do vento em 2002. Até o fechamento desta edição, a empresa esperava que os rendimentos dessa divisão ultrapassassem os dois bilhões de dólares, um aumento de 300% sobre sua receita em 2002. Esse crescimento de rendimentos foi conseguido graças a uma combinação de aquisições e desenvolvimento de novos produtos.
Há algum tempo, estudei a maneira de inovar da Best Buy, a maior rede norte-americana de lojas de eletrônicos, computadores e softwares. De baixo para cima. Um estilo de experimentos quase um a um. Afinal, o negócio da Best Buy é distribuir tecnologia, e não a desenvolver. Para eles, uma inovação de sucesso é a habilidade de oferecer melhor suas mercadorias para os clientes.
Então, as inovações da empresa são desenvolvidas uma para cada loja ou uma para cada vendedor. Cada inovação em si tem um impacto muito pequeno, mas muitas iniciativas juntas resultam em um grande crescimento nas vendas e no faturamento. É interessante notar a diferença com o enfoque da GE.
Cuidados ? É interessante notar que esses dois modos de pensar não são mutualmente exclusivos, e a maioria das empresas opta por uma combinação de ambos. A própria Best Buy usa os dois tipos. A estratégia geral de ser uma empresa focada no consumidor vem do alto, assim como as grandes mudanças no espaço interno padrão de suas lojas e na maneira de vender. Essas ações são complementadas pela experimentação e tentativas de todos seus vendedores e funcionários, uma atitude estimulada pela Best Buy.
Entretanto, a gerência deve manter atenção permanente no equilíbrio desses dois modos de trabalhar. A inovação de cima para baixo pode sufocar as iniciativas de baixo para cima, levando a alta diretoria a desprezar qualquer iniciativa que não tenha sido originada por ela própria. Em julho de 2004, por exemplo, escrevi sobre um novo processo no McDonald?s ? uma maneira de terceirizar a anotação dos pedidos em seus drive-thrus. Essa inovação veio de um dos franqueados da empresa, e sofreu muitas resistências por parte da diretoria da rede de lanchonetes.
