Como e por que implementar a inteligência competitiva?

Você já parou para pensar qual é o maior negócio do mundo? Para Benjamin Gilad, considerado um dos pioneiros do desenvolvimento da teoria e prática da inteligência competitiva nos Estados Unidos, a resposta está no tráfico de drogas, uma indústria que movimenta US$400 bilhões ao redor do mundo e ainda não paga impostos.

 

De acordo com o conceito das cinco forças de Michael Porter, renomado especialista em estratégia e competitividade, as drogas apresentam vantagens competitivas em nada menos que todas as forças. Para Gilad, a primeira vantagem desse mercado é a forte barreira de entrada: “É difícil entrar no negócio, não importa quão bom seja. Você precisa estar socialmente incluído em um grupo para conseguir fazer parte do ‘esquema’. Se tentar vender por conta própria, você poderá ser morto, o que por si só já é uma grande barreira”.

 

 

O fornecimento e a concorrência estão muito ligados e formam outros dois pontos importantes que fortalecem ainda mais a barreira de entrada. O quarto ponto é o comprador. Ele é o cliente ideal, pois é viciado no produto e, portanto, apresenta pouca resistência ao preço. Se você aumenta o valor, ele tentará conseguir dinheiro para comprar. E, finalmente, a falta de substitutos para o produto. Não há o que substitua as drogas, em especial a cocaína, considerada droga de luxo.

 

Ao menos que você esteja disposto a entrar nesse negócio, que, além de ilegal e perigoso, também faz mal aos próprios clientes, é bom ter em mente que as demais empresas passarão pela concorrência e terão de aprender a lidar com essa situação. Para isso, você deve procurar fortalecer essas forças, criando alguma vantagem competitiva para a sua organização.

 

Entenda as 5 forças de Porter

 

Força 1

Ameaça de novos entrantes – Se for fácil entrar na sua indústria, a rentabilidade será distribuída entre muitos concorrentes e não haverá muito lucro. Por isso, recomenda-se criar barreiras de entrada. Como? Um dos caminhos é o de marcas e patentes. Há algo que a sua empresa criou e possa patentear? Ou, então, sua marca pode ser fortalecida? Lembre-se de que a marca guarda a reputação da empresa, e grande parte dos clientes prefere comprar de uma empresa que já conhece e confia.

 

Outro caminho são as regulamentações do governo. De que forma elas podem influenciar seu negócio? Há alguma maneira de usá-las para criar um ambiente mais lucrativo ou impedir novos entrantes na indústria? Lembre-se de que você pode sofrer o mesmo com uma regulamentação do concorrente e deve estar preparado para isso.

 

Força 2

Fornecedores – Os fornecedores podem e devem ser parceiros estratégicos de sua empresa, por exemplo: se você comprar em larga escala de seus fornecedores, seu custo será menor e isso poderá ser um diferencial entre os concorrentes. Que vantagens competitivas você têm por fazer negócios com seus fornecedores atuais?

 

Força 3

Clientes – Eles são outra força importante de qualquer negócio. É necessário saber como eles usam seus produtos/serviços, que tipo de relação têm com sua empresa e a sensibilidade do preço ao que você vende. Quanto você pode aumentar o preço e quanto perderá de clientes com essa estratégia? Empresas com muita sensibilidade de preço têm seu preço esmagado. O ideal é procurar produtos e mercados menos elásticos.

 

Força 4

Ameaça de produtos substitutos – Produtos e serviços diferentes mais que podem substituir o seu, como a substituição do aço por alumínio. Essa é uma das mudanças difíceis de prever, porque não se sabe quem será o substituto. Em tecnologia, por exemplo, a Microsoft não tinha como imaginar a entrada do Google.

 

Força 5

Concorrentes – Entrar em guerra de preço com seu concorrente é dar tchau para seu lucro – e diferenciais que você demorou tanto para construir –, ao menos que seu posicionamento seja de preço baixo. Para todas as outras formas de posicionamento, encontre maneiras de oferecer algo diferente do concorrente e que permita uma margem de lucro maior.

 

Inteligência competitiva

Esse termo pode parecer difícil, porém desenvolver o pensamento estratégico em sua empresa não é só possível, mas necessário.

 

Para dar início à inteligência competitiva, você deve ter em mente que ela não é um programa de computador, uma equipe especializada ou um grupo terceirizado. A inteligência competitiva, antes de tudo, começa com a postura aberta da diretoria e com bons colaboradores, dispostos a pensar em ameaças e oportunidades para a empresa. É necessário abrir o olho para a importância da mudança e saber que o mercado muda, o consumidor muda e as empresas também devem mudar se quiserem continuar, ou se tornar, lucrativas.

 

O grande segredo da inteligência competitiva está em saber garimpar dados, interpretar informações e proteger o conhecimento de sua empresa contra a espionagem industrial. Essas informações serão cruciais para auxiliar os tomadores de decisão nas empresas a antecipar cenários futuros e agir de forma preventiva.

 

Um grande erro é acreditar que é a diretoria quem deve sempre propor o que precisa ser feito. A criação da inteligência competitiva pode ser provocada por qualquer profissional que saiba trafegar bem pela empresa, expor e defender um projeto com segurança. “Pegue um grupo da diretoria e mostre a ele quanto valor você pode entregar a empresa”, sugere Gilad.

 

É importante lembrar, entretanto, que nem só de crescimento vive uma organização. Muitas vezes, é fundamental agir como em um jogo da velha, observando os sinais e provocando um empate no mercado. O principal ponto é se defender das derrotas. “Assim como no jogo da velha, é importante aprender que não se pode ganhar sempre. Qual é o momento ideal para ganhar e para empatar?”, questiona.

 

Conhecimento

O conhecimento é o pilar da inteligência competitiva. Por isso, a empresa deve criar formas de garimpar informações e fazer benchmarking, que consiste em observar o que outras empresas estão fazendo de interessante para implementar ou, até mesmo, aprimorar o formato em sua companhia. A inteligência competitiva possui um ciclo, que consiste em cinco passos:

 

1. 1.    Identificar necessidades.
2. 2.    Coletar evidências.
3. 3.    Qualificar informações.
4. 4.    Analisar.
5. 5.    Documentar e disseminar.

 

Implementando a IC

Benjamin Gilad sugere que alguém na empresa deve ficar responsável por verificar, diariamente, os cenários. Esse profissional, seja um dos sócios, o dono, um diretor ou um profissional de nível técnico, deve se questionar todos os dias:

 

• Será que nossa estratégia ainda está funcionando?
• Será que ainda temos espaço para a concorrência não passar por cima da gente?
• Há coerência em nosso trabalho?

 

Essas questões ajudarão a empresa a caminhar de forma mais coesa e a prever a necessidade de mudanças de produtos, funcionários, clientes e de mercado de uma maneira geral. Após as questões referentes ao presente, é hora de pensar no futuro:

 

• Para onde vamos agora?
• Quais são as oportunidades futuras?

 

Gilad acredita que o bom profissional (e a boa empresa) deve dedicar “20% do tempo para o pensamento além do que está acontecendo agora”, procurando desenvolver o conceito de Early Warning, ou seja, de antecipar as mudanças e criar formas de adequar a caminhada a elas.

 

Feito isso, é hora de coletar informações que possam auxiliar a evidenciar cenários. Mas como coletar esses dados? Hoje, há uma abundância de informações no mercado, mas também há muitos dados furados e inadequados. Por isso, a diretoria deve estimular seus funcionários a garimpar essas informações, conversando com clientes, observando a concorrência e analisando as informações da mídia.

 

Fernando Almeida, especialista em estratégia antecipativa, garante que, para a inteligência funcionar, são necessários três estilos de pessoas:

 

1. 1.    O animador, para fazer com que a estrutura funcione.
2. 2.    Os decisores, que devem fazer parte de todo o processo da inteligência competitiva, desde a coleta de informações.
3. 3.    Os trackers, que são os que trazem as informações.

 

“O que um vendedor da sua companhia faria se visse o material do concorrente na mesa de um cliente que foi visitar?”, questiona Almeida. Ele esqueceria o que viu? Anotaria e comunicaria seu gerente? Encaminharia o material para uma reunião estratégica? Ou faria ações junto ao cliente para reverter as ações do concorrente? Um vendedor pode fazer a diferença nesse processo pelo simples fato de ter – ou não – a sensibilidade de perceber o potencial de uma informação.

 

Entretanto, a empresa como um todo deve estar alinhada e propiciar um ambiente aberto e que motive essa coleta informal de dados. Almeida considera que trabalhar com pessoas exige saber motivá-las e reconhecê-las, fazendo com que se envolvam com os problemas da empresa. “É a maneira como você gere pessoas que vai propiciar a coleta e análise de informações antecipativas. Tecnologia copia-se e adquire-se”, constata.

 

Outra alternativa para obter informações é terceirizar parte dessa etapa, já que há diversas corporações especialistas em pesquisa e análise de mercado. É o caso, por exemplo, da Lafis, empresa que, há mais de 20 anos, é especializada em fazer análise da situação econômica e de como estão estruturados mais de 80 setores da economia brasileira. “Além das informações, a gente auxilia também na tomada de decisão, fazendo projeções para que o cliente verifique o potencial de venda e o de crescimento, veja as atividades de outros concorrentes aqui e no exterior e do setor em si e faça benckmarking”, revela Alex Leite, diretor de negócios da Lafis. A empresa também analisa as principais notícias e comentários da mídia semanalmente, com analistas especialmente focados em diagnosticar como essas notícias irão impactar o setor do cliente.

 

A análise, aliás, é – dos cinco passos da inteligência competitiva – o que merece maior atenção. Nada se faz apenas com dados. É preciso transformá-los em informações que, de fato, auxiliem nas tomadas de decisões da companhia. De que forma as notícias coletadas podem modificar as vendas de sua empresa?

 

Após essa etapa, os profissionais devem documentar as informações e procurar fazer com que elas cheguem às pessoas que possam iniciar efetivamente o processo de mudança. E, como mercado não é teoria, esteja preparado para ter de repassar por vários desses pontos ao longo do processo.

 

O exemplo da Petroflex

Foi em uma série de reuniões com a equipe técnica e comercial que a Petroflex percebeu que estava precisando provocar mudanças na companhia, maior produtora de elastômeros (materiais plásticos de alta elasticidade, como a borracha sintética) da América Latina e uma das dez maiores do mundo. Nesses encontros, a empresa observou a herança de 30 anos de estatização, que a colocaram dependente de alguns poucos clientes, com uma abordagem bastante focada em exportação, mas muito pouco internacionalizada de fato e sofrendo com o separatismo entre as áreas.

 

As reuniões evidenciaram a necessidade de rever o posicionamento da empresa. Para isso, os participantes deveriam responder a duas questões: “Será que nosso portfolio é adequado para o que a gente está fazendo? Será que não temos produtos que possamos desenvolver com maior valor agregado?”, relembra Wanderlei Passarella, que participou do processo de reposicionamento.

 

Iniciaram, então, uma série de mudanças na companhia. Os vários passos que se seguiram acabaram na criação de uma equipe para fazer o processo de inteligência competitiva da empresa. Por entender que a criação de uma área específica de inteligência competitiva poderia burocratizar os processos e prejudicar significativamente o desenvolvimento dessa atividade, a diretoria-comercial definiu que a “área” de inteligência competitiva seria composta de quatro funcionários com perfis multidisciplinares: dois líderes de venda (cada um responsável por um tipo de mercado), um analista de mercado e uma bibliotecária.

 

Os quatro funcionários assumiram, além de suas funções habituais, algumas ações de inteligência competitiva. “A gente procurava identificar riscos e oportunidades e criar sinais de alerta para a tomada de decisões”, explica Passarella. Passaram, então, a fazer a assinatura de algumas publicações e a consultar sites relevantes, além de disseminar essas informações entre as diferentes áreas da empresa. Também atuaram na construção de boletins internos sobre preços e mercados das principais matérias-primas e derivados e na documentação dos principais movimentos da concorrência.

 

Com o material em mãos, cobraram dos gerentes e líderes dos vários segmentos de mercado, em reuniões mensais, posicionamentos em relação às informações coletadas, que culminaram na remodelagem de processos, criação de novos produtos e em decisões de preço.

 

Em sete anos, a empresa se reposicionou no mercado internacional com produtos de maior valor agregado. Resultados? Aumento do valor de mercado de US$30 milhões, em 2001, para US$350 milhões; faturamento que passou de US$350 milhões para quase US$1 bilhão e lucro líquido triplicado.

 

Para quem deseja implementar a inteligência competitiva, Passarella recomenda três passos a fim de conseguir o compromisso do presidente para investir nessa estratégia:

 

1. 1.    Mantenha a simplicidade – Diretores geralmente não gostam de criar áreas novas com aumento de custo fixo. “Qualquer que seja o porte da empresa, você pode ter uma pequena área, um pequeno grupo que poderá incorporar também atividades ligadas à inteligência”, garante.
2. 2.    Mostre resultados – Evidencie qual é a influência da inteligência competitiva na equação de valor.
3. 3.    Aprume o foco – Inteligência competitiva pode mirar em áreas específicas, como: preços, avaliação de ambientes competitivos e análise de oportunidades.

 

IC na prática

Depois de passar pelos passos que compõem a inteligência competitiva, é hora de colocá-la em prática.

 

A VendaMais reservou dois exercícios para você colocar sua empresa em ação e repensar a estratégia: o War Room e o War Gaming. Ambos foram divulgados no Competitive Intelligence Summit 2009, primeiro evento realizado na América Latina pela Society of Competitive Intelligence Professionals (Scip) e organizado pelo International Business Communications (IBC), que aconteceu em outubro, em São Paulo.

 

War Room

O quarto de guerra é uma adaptação para o ambiente corporativo de um antigo conceito implementado na Segunda Guerra Mundial. Yves-Michel Marti, especialista em inteligência econômica e criador do conceito, explica que o segredo está em montar na empresa um local para discutir estratégias. Conselheiro pessoal de empresários e presidentes de várias multinacionais, ele revela que o espaço deve exibir, colado nas paredes, os relatórios e as informações a serem debatidos. Para Marti, discussões por e-mail não são produtivas, é preciso criar o ambiente, colocar as pessoas de frente com os dados.

 

A partir daí, o time deve ser formado, mesclando funcionários operacionais e estratégicos. “Um dos princípios do War Room é justamente unir as diferentes áreas da empresa, tanto a diretoria quanto o operacional, e formar uma equipe, eliminando as barreiras de diálogo e firmando um objetivo comum”, pontua.

 

Tão importante quanto colocar informações para serem debatidas, é evidenciar as lacunas que estão impossibilitando o desenvolvimento do projeto. São os chamados pontos cegos, que podem ser representados colando um ponto de interrogação na parede. “A natureza odeia a ignorância. Quando se colocava uma folha com um ponto de interrogação na informação que se queria obter, mas que ainda não se tinha, logo alguém tentava preenchê-la”, revela Marti, relembrando as equipes em que atuou implementando o War Room.

 

E para que serve essa estratégia? Segundo o especialista, ela é perfeitamente aplicável para obter seis objetivos:

 

1. 1.    Conquistar grandes clientes.
2. 2.    Liderar a concorrência na guerra comercial.
3. 3.    Fazer boas aquisições.
4. 4.    Desenvolver negócios e penetrar novos mercados.
5. 5.    Recuperar as lacunas de tecnologia.
6. 6.    Obter vantagem de custo.

 

E, como consequência, ele ainda garante que a dinâmica auxilia a identificar talentos internos e a descobrir algumas mentiras existentes na organização: “A gente descobriu pessoas que tiveram muita importância para o processo de inteligência, que entrevistaram muito bem os clientes e se envolveram com o projeto”. Mas o principal benefício é que, ao colocar os funcionários unidos em uma força-tarefa, cria-se um espaço de diálogo que pode contribuir para aumentar a comunicação na organização.

 

Note que, para colocar isso em prática, você precisará apenas de informações, boa vontade dos colaboradores, papel, cola e caneta. A ideia é deixar o projeto exposto nas paredes, disseminando informações e provocando os funcionários a solucioná-lo. Somente quando o problema for resolvido, ele deve ser retirado das paredes. “É preciso fazer um suco de crânio”, finaliza o profissional, evidenciando a importância de uma dedicação especial para o momento do projeto.

 

War Gaming

O War Gaming, por sua vez, consiste em colocar uma equipe da empresa de frente com a figura do concorrente. Para isso, um funcionário ou grupo de funcionários deverá assumir o papel do concorrente e estudar a fundo os passos da empresa rival. Ele precisa procurar ser o mais fiel possível, estudando até mesmo os perfis dos tomadores de decisões, como nacionalidade, valores e missão, procurando representá-los com exatidão. Se você tiver algum colaborador que já tenha trabalhado na concorrência, melhor ainda, pois, se essa pessoa tiver perfil para atuar como concorrente, saberá representá-lo com ainda mais conhecimento da cultura e dos trejeitos da antiga empresa.

 

Depois dessa preparação, vem a parte mais difícil e importante: é preciso criar um ambiente para o confronto entre sua companhia e esse “concorrente”. Ele estará apto a falar tudo o que pensa sobre a sua empresa, sobre as vantagens competitivas que ele tem e o que fará para vencê-lo no mercado. O papel do concorrente é fundamental na condução dessa dinâmica e, por isso, não pode ser vivido por qualquer funcionário. Ele deve ser um colaborador disposto a enfrentar desafios e a bater de frente com a diretoria. Agora, ele é o concorrente e, como tal, poderá colocar em pauta o que Gilad chama de “elefantes na sala de reuniões”, ou seja, aqueles detalhes que dificilmente são expostos na empresa, que são tratados como imensuráveis e que, infelizmente, toda instituição possui. A ideia é realmente confrontar paradigmas, provocando mudanças.

 

Tanto o War Room quanto o War Gaming foram especialmente projetados para discutir situações pontuais que necessitam de um esforço momentâneo da equipe. Não vale a pena implementar essas dinâmicas para discussões que irão demorar anos, sob pena de o projeto acabar perdendo a força. A ideia é montar uma força-tarefa para resolver um problema pontual. Teste de novos produtos, por exemplo, podem ser feitos por meio dessas duas dinâmicas.

 

Após a realização de qualquer ação bem-sucedida que tenha utilizado inteligência competitiva no processo, é crucial dar feedback a quem participou do projeto. “Aquelas informações que vocês trouxeram do mercado naquele determinado momento renderam tais atitudes e nos permitiram construir tal estratégia”, ensina Almeida. Essa simples atitude fará com que a empresa possa contar, no futuro, com o empenho de seus funcionários em outras questões estratégicas.

 

Para saber mais:

Livro: Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência

Autor: Michael Porter

Editora: Campus/Elsevier

 

Livro: Inteligência competitiva: como fazer IC acontecer na sua empresa

Autor: Alfredo Passos

Editora: LCTE

 

Livro: Inteligência competitiva na prática: técnicas e práticas bem-sucedidas para conquistar mercados

Autores: John Prescott e Stephen Miller

Editora: Campus/Elsevier