Lições de negociação No fim de setembro, tive a oportunidade de assistir a mais um Fórum Mundial de Negociação da HSM do Brasil. Eventos como esse são excelentes pausas para reflexão, aprendizado e reciclagem ? coisas que nunca devemos parar de fazer. Por isso, quero dividir com você alguns dos momentos mais interessantes desses dois dias de imersão no assunto com grandes especialistas da área, como: o ex-ministro Luiz Fernando Furlan, Max Bazerman (o mais renomado professor de Negociação da Harvard Business School), Michael Watkins (professor de Negociação e Liderança nas melhores escolas de Administração do mundo, atuando, no momento, pela IMD, na Suíça) e Margaret Neale (líder na área de negociação da Stanford Graduate School of Business, da Universidade de Stanford na Califórnia).

Pequenas diferenças entre o público e o privado

O fórum começou com um bate-papo com Luiz Fernando Furlan, ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, de 2003 a 2007, que, antes disso, fez uma carreira de sucesso na Sadia S.A., onde exerceu o cargo de presidente do conselho de administração por dez anos.

Quando Furlan foi convidado pelo presidente Lula a assumir o posto de ministro e, para isso, desvincular-se da Sadia, seu primeiro impulso foi dizer: ?Não, obrigado?. Segundo ele, o fato de os cargos públicos, independentemente de você estar desempenhando seu trabalho com excelência, terem um prazo final, que normalmente é de quatro anos, faz com que poucas pessoas competentes do mercado se motivem a largarem o que realizam para assumir esse desafio, como ele próprio fez. Estimulado por sua esposa, que sempre o ouviu reclamar que o governo deveria fazer as coisas de forma diferente e tendo a chance de fazer as mudanças que achava pertinentes, aceitou.

Algumas histórias interessantes mostraram que existem pequenas diferenças entre negociar no estado e em empresas privadas. Sabemos que as perguntas são essenciais para uma negociação eficaz, mas, no governo, é melhor evitá-las. Se perguntar, você tem de esperar a resposta, que pode demorar muitos meses para chegar. Apesar das diferenças, percebo, em geral, uma proximidade com a realidade das organizações privadas. Furlan contou que sentia seu ministério abafado. No exterior, o Itamaraty tirava seu espaço. Já no Brasil, era o Ministério da Fazenda que o sufocava. E o que ele fez? Teve de dar ?cotoveladas? para abrir espaço. Nessas negociações, aprendeu que é preciso olhar bem onde se coloca sua energia, pois, assim como nas empresas privadas, existe briga em que não vale a pena entrar.

Em certa ocasião, quando negociava a entrada da Rússia na Organização Mundial do Comércio, preparou-se com vários anexos e condições que deveriam ser cumpridos antes de assinarem o acordo. No dia da negociação, toda a imprensa tinha sido mobilizada e dezenas de repórteres e câmeras aguardavam a assinatura do acordo. O responsável russo sugeriu que assinassem o documento, assim liberavam a inquieta imprensa para depois negociarem as condições. Furlan, para evitar constrangimento, cedeu à pressão e assinou. Resultado: os vários anexos e condições nunca foram discutidos. Como recordação dessa negociação, ele ganhou uma linda caneta de prata, que usa até hoje para se lembrar de não ceder por pressão.

O ex-ministro também salientou a necessidade de se preparar muito bem antes de negociar, ter muita segurança nos argumentos para não ficar vulnerável e saber em que pontos é preciso ser rígido e em quais ter flexibilidade. Também chamou atenção para a importância de ter facilidade em realizar cálculo de cabeça, possuir raciocínio rápido para não fazer concessões indevidas e prestar muita atenção à linguagem corporal. ?Nunca entre numa negociação de cabeça baixa. Seja altivo sem ser prepotente?, afirmou. Logo, é preciso pensar e saber que você está representando sua empresa, no caso de Furlan, o nosso País.

A importância de abrir a mente

Em seguida, Max Bazerman falou sobre a psicologia das negociações e mostrou a importância de negociar com a mente aberta, sem achar que a ?pizza? é fixa e que, se não sair com 51% dela, perdeu na negociação. Em muitos momentos, negociamos pensando em ?vencer? a outra parte ou até mesmo prejudicar alguém (normalmente, o concorrente) e acabamos caindo em armadilhas. Com essa mentalidade, não é possível ter um bom negócio para ambos os lados.

Para conseguir bons resultados, é preciso correr alguns riscos e, para isso, é necessário ter um plano B, que quanto melhor for, mais tranqüilidade se tem na negociação, ou seja, se você tiver outro bom cliente para quem vender seu produto caso aquele não compre ou possuir outro bom fornecedor para atendê-lo caso aquele não lhe venda, negociará de outra forma. Por isso, invista um pouco de tempo pensando em outras opções antes de iniciar o negócio.

Alianças estratégicas para negociações complexas

No dia seguinte, foi a vez de Michael Watkins enfatizar a necessidade de criar e manter alianças estratégicas, principalmente em negociações mais complexas, que envolvam várias questões e muitas partes. Se for uma transação simples, de duas pessoas, negociando uma única coisa, um carro, por exemplo, não há necessidade da construir alianças sólidas.

Segundo Watkins, quanto maior for seu nível hierárquico, maior deverá ser sua capacidade de fazer alianças estratégicas a fim de impulsionar suas negociações, tanto internas, com sua própria equipe, como externas, para o lado que deseja. Para ter sucesso na construção dessas alianças, é preciso observar alguns pontos:

· Onde estão as oportunidades para criar alianças? Seja abrangente, se depender de apenas um contato, ficará muito vulnerável. Já passou pela situação de ter um cliente que é um ?grande amigo? e, certo dia, você chega à empresa dele e ele não está mais, fazendo com que precise começar tudo do zero?

· Essa aliança é de curto prazo (oportunista) ou realmente existe um alinhamento de necessidades e idéias?

· Sabendo que todos possuem algum tipo de poder, é preciso entender quem tem o que. Lembre-se de que poucos podem fechar um negócio, mas todos possuem o poder de fechar portas para a conclusão dele.

· Quem influencia quem?

· Como as decisões ocorrem?

· Perceba quem está a favor da sua idéia, contra, é neutro ou pode (deve) ser trabalhado para se tornar aliado.

A diferença está no tempo

Uma das coisas que mais gosto nos palestrantes americanos é a quantidade de pesquisas que apresentam. Margaret Neale, a única palestrante mulher, mostrou uma pesquisa que me deixou muito surpresa. Em um grupo de formandos do MBA da Carnigie Mellon, percebeu-se que os homens tinham salários 7,6% maiores que o das mulheres e foram entender o porquê. Descobriram que 57% dos homens tinham negociado e tentado aumentar a oferta inicial da empresa contratante e apenas 7% das mulheres tinham feito o mesmo. Elas alegavam que não o fizeram porque não queriam ser vistas como muito exigentes e entendiam que, com o tempo, seus trabalhos seriam reconhecidos e teriam aumentos espontâneos. Das pessoas que tentaram negociar seus salários iniciais, a média de aumento foi de 7,4%. O que aconteceu, na prática, é que todos acabaram tendo seus salários reajustados com o passar da vida profissional, mas alguns começaram com um valor mais alto, e essa diferença de 7,4%, que a princípio parece pouca, no decorrer da vida fez com que aqueles que iniciaram com um salário menor precisassem trabalhar oito anos a mais para se aposentar com os mesmos ganhos que os que começaram a carreira com um valor maior. Isso sem contar que os que negociaram seus reajustes durante sua vida profissional tiveram uma vantagem ainda maior. Oito anos é muito tempo, vale a pena esperar? Certamente não, portanto, negocie sempre!

Agradecimentos: HSM Inspiring Ideas e FSB Comunicações.