Quando pessoas trabalham juntas para criar uma liderança compartilhada, é natural que discordâncias e disputas surjam. Chamamos de Confrontação com Apoio a arte de falar de maneira decisiva para solucionar as tensões entre as pessoas da equipe. Vamos lhe mostrar como esse método resolve os conflitos, minimizando a defensiva e a procura por desculpas, estimulando a solução conjunta de problemas.

Praticamente todo mundo que já trabalhou como supervisor ou gerente aprendeu uma ou outra coisa sobre dar feedback, sobre como ouvir a equipe, mas nas empresas imperam leis de silêncio. Pessoas guardam para si suas opiniões e emoções. Problemas que precisam ser resolvidos são empurrados com a barriga, na esperança de que sumam, por encanto, e todos vão ficando cada vez mais ressentidos uns com os outros.

As maiores discussões envolvem o comportamento de outra pessoa, colega ou chefe. Tal comportamento pode ser o resultado de uma soma de pequenas discordâncias e problemas ou das diferenças naturais de estilos de personalidades que inevitavelmente acabam com qualquer trabalho. Por exemplo: Maria vê o conceito geral de um processo, mas João foca apenas nos detalhes. Fulano gosta de fazer as coisas sem atropelo, Sicrana parece ligada permanentemente em 220 volts. Nenhum desses estilos de trabalho é superior aos outros, mas isso não impede as pessoas de se irritarem com os colegas que não fazem as coisas ?do jeito certo, do jeito que eu faço?. Essas questões, no mínimo, são irritantes, no máximo, param a empresa. Como resolver o problema sem causar mais discussões?

A chave da Confrontação com Apoio é falar apenas sobre o que você realmente conhece, ou seja, sua reação sobre a questão, e não sua interpretação sobre os motivos ou caráter da pessoa que gerou a questão.

Soluções e alternativas

Para entender os conceitos da Confrontação com Apoio, é necessário entender um processo chamado ?atribuição?, pelo qual imaginamos por que as pessoas agem do jeito que agem. Nós usamos nossas experiências anteriores e as projetamos nas pessoas que conhecemos. Surge assim o ?conheço bem o tipo de Fulano?. Isso muitas vezes impede um feedback preciso. Vamos ilustrar isso:

José Sá está em reunião com sua equipe. Tom e Mara estão discutindo sobre um importante novo produto. Ambos trabalharam no lançamento, e suas opiniões são tão apaixonadas que José Sá acha que daqui a pouco vão sair no braço. Ele quer acalmar os ânimos e, justamente quando Mara está mais empolgada, ele corta: ?Desse jeito não saímos daqui hoje! Por que vocês dois não discutem depois da reunião, para que possamos ver os outros assuntos em pauta??.

Para simplificar, vamos analisar apenas o lado de Mara. Na sua opinião, ela ia ganhar a discussão quando o chefe cortou tudo. Ela se sente tratada como criança, mas fica quieta. Temos aqui duas realidades: as intenções de José Sá e os pensamentos e interpretações de Mara: ?O José Sá está tentando me proteger? Será que ele me vê como uma profissional fraca, que precisa de proteção? Talvez seja insegurança, não é o primeiro balde de água gelada que ele joga nas reuniões. Ou quem sabe ele tenha medo de ter uma mulher forte na equipe, por isso sempre dá um jeito do Tom ganhar?.

Mara acaba de sair da área que conhece (suas reações) para sua área de ignorância (os motivos de José Sá). Expressões como ?sua atitude é ruim?, ?você é uma pessoa controladora?, ?etc.?, denotam essa ?cruzada de rede? no vôlei do pensamento.

4 maneiras de se usar Confrontação com Apoio

Cabe a você, através de experiência e bom senso, descobrir qual é a maneira mais adequada para se usar cada situação:

1 ? Veja o efeito que seu comportamento tem em mim

Essa é a maneira mais direta de se utilizar a confrontação com apoio. Em nosso exemplo, Mara podia dizer: ?Ô, José, eu me sinto uma criança que precisa ser controlada toda vez que você interrompe as discussões.? Ao ficar apenas do seu lado da rede, ela não precisa tentar adivinhar os pensamentos do chefe. Ele mesmo irá dizer a ela o que sente.

2 ? Seu comportamento não está atingindo suas metas

A maioria do comportamento é direcionada a um objetivo. Sua intenção é produzir algum resultado. Como a pessoa que determina esse objetivo, muitas vezes, não sabe se ele foi atingido, você tem informações valiosas em mão.

Em nosso exemplo, José Sá, após ouvir Mara expor da primeira maneira (descrita acima), pode pensar que a questão se resume a um ?problema ou frescura da Mara?. Ela, então pode dizer algo como: ?José Sá, acho que você gostaria que a gente discutisse sem se alterar tanto, mas quando eu não consigo expressar minhas idéias abertamente, eu me sinto frustrada e nervosa.? Nesse caso e no anterior, José Sá pode retrucar com um ?você não deveria se sentir assim?. Uma boa resposta é: ?Eu sei, e não quero sentir isso. Mas você faz com que eu e o Tom não consigamos explorar o problema para tomarmos a melhor decisão. Aí fica ruim para você e para todo mundo.?

Há uma outra possibilidade. José Sá pode ter conseguido o que ele queria: que Tom e Mara ficassem calados e que a reunião pudesse avançar e terminar rapidamente. Ainda há saídas para Mara, como segue:

3 ? Seu comportamento pode atingir seus objetivos, mas a duras penas

Ou ?o fim não justifica os meios?. O comportamento de José Sá pode fazer com que os participantes da reunião se sintam menos motivados a compartilhar suas idéias. Se ele não gosta de perder tempo em reuniões longas, pode estar criando algo muito pior: uma reunião inútil, em que ninguém fala nada. Isso é o verdadeiro desperdício de tempo. Tanto a segunda como a terceira maneira permitem que você seja o aliado do outro, em vez de se assumirem como adversários. É como se Mara dissesse: ?Olha, estou preocupada com você. Desse jeito você só irá se prejudicar, e ninguém quer isso?. Você só pode usar tal método se realmente se preocupar com aquela pessoa. É impossível falsificar esses sentimentos e, se tentar, só vai piorar as coisas. Seja ético acima de tudo, principalmente com relação aos sentimentos de outras pessoas.

4 ? De que modo eu sou parte do problema?

Com grande parte das pessoas, na maioria das vezes, o comportamento interpessoal é recíproco. As pessoas reagem ao que os outros fazem. No caso de Mara, é possível que, em parte, ela esteja causando uma reação de José Sá.

Assim, ela pode perceber que tem uma tendência a levar as coisas para o nível emocional muito rapidamente, partindo para o ataque assim que alguém começa a questionar suas opiniões. Isso dá a oportunidade para ela ir até o escritório dele dizer: ?José Sá, acho que entramos em um círculo que está frustrando a nós dois. Acho que estou fazendo algo que o chateia, e fazendo com que você tome certas atitudes que me incomodam. Quando eu não concordo com um dos meus colegas, eu começo a pensar que você vai me cortar a qualquer momento, então eu fico tensa para passar minha idéia rapidamente e elevo o tom da discussão mais e mais. Isso deve irritá-lo muito. Podemos falar sobre isso??

Isso permitirá que José Sá explore a situação e assuma sua responsabilidade no problema. Isso permitirá que ambos cheguem a um acordo: ?Então ficamos assim, José: se eu ficar calma e discutir minhas diferenças com os outros tranqüilamente, você vai deixar que eu fale tudo o que tiver para falar para que eu e o pessoal cheguemos a uma conclusão??.