Não é novidade que ser líder é algo cada vez mais complicado. Por isso, o papel dos recursos humanos deve mudar, para que todos ? líderes e gerentes de RH – entendam seus negócios, seus funcionários e ajam apropriadamente sobre cada necessidade.

Esse aumento de complexidade se deve a algumas forças em ação:

· Crises imprevisíveis. Em um mundo cada vez mais interdependente, guerras, crises no petróleo, eleições e referendos, queda de governos e desastres naturais, tudo isso requer uma difícil combinação de coragem e abertura.

· Aceleração da tecnologia. Os ciclos de produtos estão mais rápidos, novas tecnologias surgem, nova disponibilidade de informações em todos os níveis da empresa, novas maneiras de se fazer negócios, como a internet; tudo isso indica que os líderes não podem mais pensar que têm todas as respostas. Devem sim, promover e focar nas competências que existem na empresa.

· As fronteiras entre indústrias desmantelam-se. Devido a novas tecnologias, novas regulamentações, desregulamentações, re-regulamentações, a concorrência surge de onde menos se espera. Companhias aéreas agora concorrem com telefones, videoconferências, programas de chat, e-learning e outros.

· O ritmo da mudança aumentou. Tudo está se movendo mais rápido. Estratégias a longo prazo agora medem-se em meses. Fusões e aquisições, consolidações e consumidores mais informados, tudo isso ajuda a aumentar o ritmo das mudanças e as expectativas por resultados rápidos.

· Há a demanda de grandes decisões sem dados suficientes. Não é só o mercado de peças de computador que exige que se gaste até cinco bilhões de dólares para atender uma demanda futura que ninguém sabe se existirá. Com a crescente comoditização dos negócios, são as inovações que tornam a lucratividade possível, e essas inovações requerem apostas no escuro, sem dados sobre demanda, possibilidades técnicas, talentos para realizar e outros. v Todas essas mudanças exigem que o líder não gerencie apenas todas as novidades, mas crie uma organização que sobreviva e continue à frente da concorrência. Isso torna-se praticamente impossível com as mudanças no mercado de trabalho:

· Aumento da profissionalização das pessoas. Empregados de todos os níveis esperam um trabalho mais significativo, com oportunidades para crescimento pessoal e maior autonomia.

· Guerra pelo talento. Existem poucas pessoas realmente talentosas por aí, e a situação não irá mudar num futuro próximo.

· Mudanças nos contratos de trabalho. Há poucas empresas que hesitam em despedir pessoas para ajudar a fechar os números no final do ano. A GE, por exemplo, tem um processo anual de demissão das pessoas ?C?, aquelas que não melhoraram seu desempenho ou suas qualificações durante o ano. Essa falta de compromisso faz com que os funcionários tornem-se um pouco cínicos, permanentemente com a pulga atrás da orelha e não tão dispostos a se doar inteiramente às empresas.

Implicações para a liderança

Como resultado da combinação dessas forças, líderes vão precisar desenvolver habilidades inéditas, como:

· reconhecer que eles não têm todas as respostas;

· conviver com incertezas;

· lidar e criar mudanças contínuas;

· combinar cabeça e coração, habilidades analíticas e ao mesmo tempo sendo aberto e vulnerável;

· criar equipes efetivas rapidamente, mesmo quando forem compostas por pessoas totalmente diferentes umas das outras ? inclusive vindas de países diferentes;

· encontrar, recrutar, manter e desenvolver talentos em toda a organização. Descobrir como recompensar gerentes e supervisores por iniciativas bem-sucedidas será crítico para não engessar a organização;

· compreender necessidades individuais e treinar para efetividade e crescimento pessoal;

· construir e integrar culturas com rapidez;

· garantir um comprometimento com a visão da empresa.

Vejamos o que isso causa no departamento de recursos humanos:

1 ? É Preciso integrar o desenvolvimento das pessoas com o dia-a-dia

Não basta que os líderes prestem mais atenção em assuntos de Recursos Humanos, a preocupação com os membros da equipe deve ser parte integrante do cotidiano. Liderança não é algo que se pratique como uma reunião, todas as terças-feiras às nove da manhã; é algo que deve acompanhar tudo que gerentes e supervisores fazem. Determinado investimento, por exemplo, envolve finanças, demanda de mercado e tecnologia, mas envolve também pessoas, como elas investirão e se doarão àquele projeto.

Assim, os ?problemas com pessoal? não podem mais ser delegados ao RH, uma vez que líderes devem responder em tempo real por seu pessoal, conforme eles interagem com cada um na empresa. Líderes devem responder rapidamente e apropriadamente a cada preocupação de seus subordinados, deve gerenciar conflitos sobre direção e estilo de trabalho, decisões criticas que não podem esperar mais dados e informações. Sem essas atitudes, uma equipe pode ver seu líder como um covarde ou incompetente, que não merece ser respeitado ou seguido.

Empresas gastam mais de 60 milhões de dólares por ano em treinamento e desenvolvimento, mas o melhor deles ocorre todo dia, conforme as pessoas trabalham. Metas pessoais e da organização são mais bem atingidas e compreendidas fazendo algo em direção a elas.

Em vez de fazer exercícios para construir uma equipe, deixe que o trabalho que as pessoas realizam juntas construa um sentimento de união. Um líder deve direcionar o que acontece naturalmente. Há o exemplo de uma empresa farmacêutica norte-americana que precisava desesperadamente melhorar o trabalho de equipe entre seus executivos. Reuniões estratégicas sobre novos lançamentos, vendas e desenvolvimento de unidades de negócios viraram um festival de acusações. Porém os diretores perceberam que, com toda a briga, eles acabavam encontrando pontos comuns nessas decisões estratégicas e conseguiam, enfim, tomar a melhor decisão. Sem treinamento especial algum, aprenderam, se não a trabalhar harmoniosamente, a se tolerar. Se o departamento de recursos humanos não conseguir se tornar um substituto de algumas funções do líder, como ele pode criar o que se espera para o futuro próximo?

2 ? O departamento de recursos humanos também precisa se preocupar com as tarefas, assim como com as pessoas

Assim como os líderes percebem os assuntos referentes a seu pessoal no dia-a-dia, o RH deve se integrar também. Não deve se refugiar na burocracia, mas deve se preocupar com a performance. O RH precisa entender e aceitar as preocupações e metas dos líderes, e agir de maneira a ajudar a atingir esses objetivos. Essa parceria deve ocorrer no campo de expertise de cada um. Não é possível esperar que o pessoal de RH entenda sobre construção de preços, segmentação de mercado, taxas de câmbio e outros, mas eles devem e entender o objetivo da empresa, os principais pontos e objetivos por trás de cada ação. Não é necessário entender sobre a ação, mas o que a ação pretende atingir. O RH precisa falar a língua do líder ? e de todo resto da empresa. Suas iniciativas devem ter em mente o objetivo dos negócios.

3 ? Recursos humanos deve passar de ?entregador de serviços? para ?entregar competências pessoais?

O RH costuma dizer que possui habilidades e conhecimentos especiais que ajudam a manter times unidos, a resolver conflitos, negociar com terceiras partes e outros, e que eles e somente eles, com seu treinamento podem fazer. Se tentam ganhar importância com isso, falham. Dessa forma, eles afirmam que só são chamados quando o problema aparece, em vez de agir para impedir que a questão surja.

E faz com que muitos problemas piorem, com a introdução de um negociador de RH que muitas vezes não tem a abertura e intimidade que líder e comandado possuem. Por isso, cada vez que um representante de RH tiver de participar de uma reunião para resolver um problema, as pessoas daquela reunião devem sair de lá mais preparadas para resolver o problema por si só da próxima vez. Não se pode esperar o caminhão do RH chegar para apagar um incêndio.