Muitos líderes trabalham em grandes empresas, estabelecidas há vários anos. Conseguem integrar uma mente e habilidades empreendedoras no seu cotidiano.

Lidere como os melhores empreendedores: a história dos livros Para Leigos

Nota da redação: o artigo a seguir usa os conceitos apresentados no artigo Lidere como os Melhores Empreendedores, publicado na VendaMais de julho, nº 147. Nesse artigo, o professor Thornberry divide os empreendedores internos em quatro tipos.

No artigo, o professor Thornberry fala de um grande exemplo de explorador. Para saber mais, leia o artigo na íntegra na VendaMais de julho. Você também pode encontrá-lo no portal VendaMais: www.vendamais.br. É só clicar na seção VM Plus.

Como vimos no artigo Lidere como os Melhores Empreendedores, muitos líderes trabalham em grandes empresas, estabelecidas há vários anos. Conseguem integrar uma mente e habilidades empreendedoras no seu cotidiano.

Alguns buscam ativamente tomar parte nas atividades empreendedoras; são os chamados ativistas. Outros se concentram mais em criar o ambiente correto para que todos se desenvolvam. São os aglutinadores. Os mais focados dos ativistas são os exploradores, porque estão sempre onde a ação está: no mercado, prestando atenção nas últimas tendências, nas ações da concorrência e nas oportunidades que existem nos diferentes tipos de clientes. Seus esforços produzem mudanças no segmento de mercado como um todo. Já os mineradores focam sua energia dentro da empresa, observam o que é feito e lutam contra burocracias e processos ineficientes, permitindo que a empresa funcione de modo mais rápido e eficiente.

Aglutinadores também podem focar dentro ou fora da empresa. Não agarram as chances diretamente, preferem incentivar, criar condições, dentro da organização, que permitam que a inovação e as oportunidades empreendedoras possam ser aproveitadas por vários de seus colegas. Chamo os aglutinadores focados no interior da empresa de aceleradores, porque tentam acelerar o ritmo da inovação em suas equipes ou departamentos, através do apoio e do estímulo da visão empreendedora de outros. Já os integradores vêem a empresa como um todo, como parte de um processo e não como equipes ou departamentos isolados. Eles tentam descobrir o que cada parte da companhia pode fazer para que todos ganhem.

O bom dos exploradores ? Eles fazem as coisas acontecerem, no cotidiano de uma empresa. E têm idéias revolucionárias de vez em quando, porque estão perto do mercado e sabem onde há um bom negócio a ser ganho, ao fazer algo que os concorrentes ainda não fizeram. São implementadores e têm o trabalho ingrato de serem inovadores e empreendedores, em organizações que nem sempre têm esses fatores em alta. Em certos casos, esse líder empreendedor deve convencer ou dar um jeitinho na burocracia e nos sistemas da própria empresa, para atingir seus objetivos. E não os chamamos de exploradores por acaso. Eles trabalham em um território em que a empresa jamais esteve, com um risco potencialmente alto.

Plano do negócio ? Exploradores estão sempre prontos a gastar tempo e energia para determinar se uma boa idéia é uma boa oportunidade. Ao contrário de muitos profissionais, não apresentam idéias, mas planos de negócios. Exploradores também tendem a irritar seus chefes. Como conhecem o mercado, os clientes e a tecnologia envolvida melhor que qualquer um na empresa, têm idéias melhores que todos ali dentro. Assim, eles não são os subordinados cordatos que a maioria das empresas ou gosta ou se acostumou a ter. Eles vão discutir, vão arrastar seus chefes até um cliente irritado, vão desafiar processos internos e regras estúpidas e vão considerar uma ofensa pessoal ver a empresa perder uma grande oportunidade.

Um explorador ? Vejamos o exemplo de John Kilcullen, da editora norte-americana IDG Books, que criou a conhecida série de livros Para Leigos, que tem uma capa amarela e uma mascote com cara de triângulo.

A série, hoje famosa, enfrentou uma oposição muito forte dentro da IDG Books. Afinal, a editora era apenas uma divisão do respeitado International Data Group, que publicava pesquisas e revistas técnicas sérias na área de computação e tecnologia. O principal executivo da nova editora, Jonathan Sachs, ouvira que John Kilcullen era o melhor vendedor de livros do mercado e ofereceu-lhe o título de vice-presidente de vendas e marketing. John disse que agradecia, mas queria abrir sua própria empresa. E ouviu as palavras mágicas: ?Se é isso que você quer, John, por que não coloca seu negócio para rodar com o nosso dinheiro??.

Problemas ? Estamos em 1990. O International Data Group estava relutante em abrir a editora, então forneceu alguns fundos e nenhum outro apoio ou assistência. Para muitos, isso seria um pesadelo; para os exploradores, foi um sonho: foram nove livros publicados, em 1990, sete deles, desastres absolutos.

Em 1991, uma reunião tensa entre John, Jonathan e os autores pareciam selar o destino da IDG Books. A empresa só tinha mais 200 mil dólares disponíveis. Por falta de opção, resolveram levar adiante a idéia de John para um livro completamente diferente: DOS Para Leigos. Não foi fácil. Os chefões da empresa achavam que o título (a tradução mais correta de ?for dummies? é ?para bobalhões? e não ?para leigos?) iria sujar o nome da IDG, insultaria os leitores e faria as ações da empresa despencarem. E cada vez que alguém dizia algo assim, dava a John mais motivos para ir em frente: ele queria provar que todos estavam errados. E a reação do público foi comprar cada volume disponível.

Mais coisas leigas ? Ainda assim, críticos dentro e fora da empresa torceram o nariz quando John fez de Para Leigos uma série e uma marca. Mac Para Leigos também foi um sucesso. Logo o público estava pedindo por títulos fora da área de informática. Finanças Para Leigos esgotou, e os livros não pararam mais. Em 1999, já eram 400 títulos que, juntos, venderam mais de um bilhão de dólares, em menos de dez anos.

A história de John é inspiradora. Antes de ir para a IDG Books, ele não era o que se poderia chamar de líder empreendedor. Era um grande vendedor, apaixonado por ajudar os outros, mas não tinha desejo de empreender. O pessoal da IDG foi muito esperto ao perceber os talentos de John e investir nele e no seu desejo latente de fazer algo por si só.

Neil Thornberry é doutor em Psicologia Organizacional, professor do departamento de Gerenciamento e Comportamento Organizacional do Babson College, além de presidente e fundador da consultoria Impact Strategies. Visite o site: www.babsoninsight.com

Para saber mais: veja esse artigo na íntegra e o artigo sobre líderes empreendedores do professor Thornberry na seção VM plus do portal VendaMais: www.vendamais.com.br.