Linea Brasil: aprimoramento constante como chave para ser líder de mercado

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Enquanto muitas empresas apenas reclamam das condições ruins, das mudanças do mercado, das dificuldades da economia, existem aqueles negócios que conseguem crescer e se destacar mesmo quando o cenário não é o mais favorável possível. A Linea Brasil, empresa de móveis seriados, é um exemplo nesse sentido.

Ao mesmo tempo em que seu segmento teve uma queda de 40% no último ano, a Linea Brasil evoluiu na proporção contrária, apresentando um crescimento de 40% em 2016. Além disso, a empresa também expandiu sua participação no mercado externo em 7%, firmando sua posição de líder no setor moveleiro.

O segredo para tudo isso? Avaliação e aprimoramento constante dos processos, do modelo de negócio e dos profissionais da empresa.

Para conhecer melhor a trajetória vencedora da Linea Brasil e trazer lições de gestão e vendas para os leitores da VendaMais, Raul Candeloro entrevistou Sidney Nakama, diretor Comercial da Linea Brasil.

Leia a entrevista e avalie se a sua empresa também não está precisando de uma reformulação na forma de fazer negócio e de se relacionar com os clientes:

Raul Candeloro: Qual foi o “momento X”, que fez vocês pensarem: “Precisamos repensar tudo, quem somos, o que fazemos, como cobramos, quem atendemos, porque desse jeito não vamos ter muito futuro”? 

Sidney Nakama: O momento X está traduzido em alguns momentos, ou seja, não se trata de um “click”, mas, sim, de um processo. São várias etapas pela quais fomos evoluindo, deixando o passado obsoleto e caminhando em direção ao futuro ainda mais desafiante.

  • Em 2007, após a estabilização da moeda, a Linea Brasil estava estagnada e o mercado estava pujante. Neste período, demos o primeiro passo para revisão do planejamento estratégico. Tudo foi mudado e melhor alicerçado. As bases do negócio foram refeitas.
  • Em 2010, com novo acordo societário, iniciamos um processo de crescimento, buscando a liderança do mercado.
  • Em 2014, atingimos o primeiro objetivo, tornando-se líder do mercado brasileiro e maior exportador do segmento.linea brasil

Em todos esses anos, tudo foi revisado, aperfeiçoado, transformado e até mesmo refeito:

  • Como cuidamos das pessoas.
  • Como obter responsabilidade financeira corporativa.
  • Como desenvolver qualidade nos processos.
  • Como inovar desenvolvendo processos, pessoas e produtos.
  • Como desenvolver novos e melhores canais de distribuição.
  • Como recrutar, selecionar, treinar, motivar e manter os melhores vendedores na equipe.
  • Como desenvolver e comprometer sua liderança.

Por fim, em 2016, em meio à recessão, ficou clara a necessidade de nos reinventarmos. O consumo mudou, não existe ainda um modelo pré-definido do futuro, mas já podemos ver que não será nada parecido com o que somos hoje.

Quais foram as dificuldades iniciais desse processo de mudança?

Estabelecer um projeto de mudança e encontrar um líder capaz de ser o agente das mudanças. Somente um líder consegue engajar pessoas e obter resultados simultaneamente.

Quais foram os sinais de sucesso que começaram a aparecer, mostrando o acerto da nova estratégia?

Sem dúvida, a liderança do mercado no Brasil e nas exportações. Nossos clientes, os varejistas, somente aprovam quem funciona no ponto de venda. E isso foi a prova irrefutável de que a estratégia baseada no cliente funcionou.

O que vocês fazem que é totalmente diferente da maior parte dos concorrentes?

Investimos nas equipes, nos produtos e nos processos. Isso não fazia parte da cultura da grande maioria de nossos concorrentes. Chegamos no mercado com produtos melhores desenvolvidos, uma equipe comercial melhor preparada e com processos que facilitavam o consumo.

Especificamente em relação a vendas, qual foi o trabalho realizado com a equipe comercial para aproveitar melhor as oportunidades e reforçar os diferenciais da empresa?

Tudo começou na área comercial. A venda foi a propulsora das mudanças. O desenvolvimento de um novo processo de vendas permitiu a companhia crescer 400% em 10 anos, saindo de 25 milhões/ano para 120 milhões/ano.

Fizemos um trabalho cartesiano de Política Comercial segmentada, com nova equipe de vendas e desenvolvimento de uma liderança preparada e engajada. Paralelamente, iniciamos o trabalho de marketing, desenvolvendo toda uma estratégia de branding, pouco difundida no segmento.

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Como os clientes reagiram? Alguma mudança no perfil de clientes e/ou padrões de consumo? Como os clientes foram envolvidos nesta caminhada?

O perfil dos clientes foi se alterando conforme evoluíam as estratégias. Aumentamos a cobertura, a positivação, o ticket médio, a quantidade de itens e a remuneração comercial.

Os clientes-chave foram engajados nessa transformação por meio de visitas periódicas à fábrica e apresentações pessoais da diretoria no próprio cliente.

Quais foram as maiores resistências internas (equipe, sócios, diretoria) e como lidaram com elas?

A resistência já faz parte do processo de mudança. Na Linea Brasil, a dificuldade maior foi o preparo de toda a liderança, que não estava de acordo para o perfil desejado de excelência.

Para isso, colocamos em prática duas estratégias:

  1. Treinamento e realocação dos profissionais com bom perfil e necessidade de aprimoramento.
  2. Seleção e contratação de novos perfis.

Avaliando o processo hoje, existe algo que você acha que poderia ter sido feito diferente/melhor? Algo que poderia ter sido mais pensado, mais bem executado ou feito de forma diferente? 

Em um processo decisório, sempre haverá erros ou decisões poucos assertivas, mas nenhuma que mereça ser revista, desde que você consiga aprender com elas. Faz parte do amadurecimento da tomada de decisão.

Mas todas decisões equivocadas sempre têm um contexto semelhante: foram tomadas em um ambiente pouco produtivo, com pouca informação relevante, com pouco entendimento do seu objetivo, com pressão pelo tempo equivocado e, muitas vezes, com as pessoas que tomam as decisões debilitadas (cansadas) ou despreparadas para tomar aquela decisão (exemplo: vendedor decidindo o que produzir).

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Um conselho que sempre repetimos:

Decisão se toma com a cabeça gelada. Decisão importante se toma de manhã, nunca no final do dia, a não ser que seja inevitável!

Existe algo que era feito antes e que vocês pararam de fazer, por mais dura que fosse a decisão?

Tivemos que parar de fazer muitas coisas. Decidimos fechar uma fábrica de produtos premium, desenvolvida com matéria prima mais nobre, para nos focarmos no segmento mais popular. Tivemos que abrir mão de um mercado considerável e toda sua cadeia de distribuição.

Em quais áreas da empresa foram feitos os principais investimentos nesse processo? Não só em termos de dinheiro, mas revisão de processos, aumento de eficiência etc. 

1 – Comercial: foi tudo transformado. Passamos a ser uma equipe ágil, que conhece o cliente e que desenvolve produtos e ações para melhorar o resultado.

2 – Operações: começamos a desenvolver melhores controles e pontos de checagem. Conseguimos nos tornar a primeira fábrica de móveis limitada auditada independentemente já pelo segundo ano consecutivo.

3 – Industrial: inovamos ao trazer a qualidade para o processo fabril, gerando menos perda é maior eficiência.

Quais são os próximos passos da Linea Brasil? Ou seja, o que estão planejando para o futuro? Qual o próximo grande objetivo?

Continuamos a construir nosso negócio convergindo para o consumidor. Esse consumidor cada dia mais exigente, conectado e desafiador! Planejamos ter uma fábrica e um canal de vendas que permita esse consumidor se satisfazer de forma justa, responsável e sustentável.

Algum comentário final que gostaria de fazer para nossos assinantes e leitores da VendaMais?

linea brasilQueremos registrar nossa admiração por todo legado que VendaMais continua construindo. Nosso negócio somente conseguiu se reinventar e tornar se líder de seu segmento após reaprender a vender! E depois aprendemos a “VenderMais”! E estamos ainda nessa lição! Ter uma equipe obstinada pela venda e apaixonada pelo desafio nos permitiu mudar de patamar!

Saiba mais: lineabrasil.com.br

Imagens: Divulgação

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