Lucratividade

As regras para sua empresa parar de perder dinheiro Imagine ter uma fábrica e o custo de 60 reais para fazer seu produto. Você decide vendê-lo por cem reais. Um de seus vendedores afirma que o preço está muito alto e que se ele puder dar 20% de desconto, garante que venderá muito mais. Pergunta: quanto esse vendedor precisa vender a mais para compensar esses 20% de desconto?

a) 20% a mais, é lógico. 20% de desconto tem de conseguir 20% a mais de vendas.
b) 25%, é só fazer as contas. Se antes você precisava de cem clientes para ganhar 10 mil reais, ao cobrar 80 reais você precisará de 125 clientes.
c) Se tirar clientes da concorrência, aumentando nossa fatia do mercado, 1% já é lucro.
d) O vendedor terá de no mínimo dobrar suas vendas.

Acertou quem marcou a alternativa ?d?. Antes do desconto, você teria 40 reais de lucro em cada produto vendido. Com o desconto, a lucratividade cai pela metade. Logo, o vendedor deve vender o dobro para que a empresa ganhe tanto quanto antes. Um aumento de 80% e 90%, o que seria um resultado extremamente expressivo, ainda significa queda nas vendas. É o que defendeu Hermann Simon, em entrevista exclusiva à VendaMais, durante o Fórum Mundial de Lucratividade realizado recentemente pela HSM em São Paulo. Considerado uma das maiores autoridades mundiais em lucratividade, o alemão Simon é autor de vários livros, entre eles Gerenciar para o Lucro Não para a Participação de Mercado, da editora Bookman.

Adrian Slywotzky, considerado o maior expert mundial em estratégia focada em lucratividade, diz que em suas palestras pergunta para os executivos presentes o que é lucratividade. Veja algumas das respostas que ele colecionou durante anos:

» Lucratividade é algo que não vejo faz tempo.
» É o que nos diz o quão inteligentes nós somos.

Mas a que ele considera melhor é: ?Lucratividade é igual a recursos para reinvestir?. Sem lucratividade, sua empresa no mínimo pára no tempo e no máximo fecha as portas.

Os segredos da lucratividade ? Durante dois dias, grandes especialistas do Brasil e do mundo falaram sobre a importância da lucratividade, que é, ao mesmo tempo, a parte mais importante de uma empresa e a menos discutida. Premiamos e focamos no volume de vendas ou na fatia do mercado? Muitas vezes, não percebemos que essas estratégias corroem a empresa aos poucos, acabando primeiramente com sua lucratividade e capacidade de investir em novidades, treinamentos e melhorias e destruindo a própria capacidade de ela se manter.

Enquanto isso, alguns números e dados na mesa do gerente podem mostrar que está tudo bem, que a empresa está crescendo e vendendo como nunca. Adrian Slywotzky diz que, muitas vezes, as estatísticas podem ser comparadas a uma entrevista dada por Mikhail Gorbachev, quando ainda presidia a Rússia. O repórter perguntou se ele podia resumir a situação econômica do país em uma palavra. O político pensou um pouco e respondeu:

? Em uma palavra diria que a situação da Rússia é ?boa?.
Então, o repórter percebeu que Gorbachev não tinha um vasto vocabulário da língua inglesa e resolveu ajudá-lo a se expressar:

? O senhor conseguiria defini-la melhor em duas palavras, presidente?
? Ah, em duas palavras é melhor ?nada boa?.

Robert Kaplan, criador do Balanced Scorecard, explica que mesmo a aplicação dessa ferramenta pode não revelar os problemas da empresa e os buracos da lucratividade. Segundo ele, a grande dificuldade é a execução de estratégias e ações para melhorar a quantidade de dinheiro entrando em caixa. De acordo com a revista norte-americana Fortune, menos de 10% das estratégias formuladas são postas em prática.

Adrian Slywotzky criou oito perguntas para você descobrir a quantas anda a lucratividade de sua empresa e para começar a mudar, de fato, o rumo das coisas.

O Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém sua aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

1. Qual é sua zona de lucro ausente?

Slywotzky cita o exemplo da Coca-Cola, considerada por alguns analistas a marca mais poderosa do mundo. Mas ela é lucrativa? A resposta é… depende. Slywotzky nota que você paga mais ou menos por mililitro de Coca-Cola, dependendo se a compra é feita em máquinas automáticas, em hipermercados ou em restaurantes chiques. É o mesmo produto, mas o lucro tanto da fábrica como do canal de venda é diferente em cada uma dessas operações. O refrigerante é extremamente lucrativo se consumido em um exclusivo restaurante francês, ao lado de uma engarrafadora da bebida. Entretanto, não é tão vantajoso se comprado em uma vendinha popular no interior do Amazonas, onde os produtos só chegam de barco.

Existem pontos em que sua empresa não é lucrativa, entre eles estão: determinado tipo de cliente, região geográfica, mudança na tecnologia ou o que for. O que nos leva à segunda pergunta.

2. Qual é seu próximo plano de negócios?

Hoje, você faz algo que gera dinheiro, mantém os vendedores ocupados e todos seus clientes gostam. E amanhã? O que fará para garantir seu lucro? Robert Herbold, ex-diretor da Microsoft e fundador de uma consultoria especializada em estratégia e lucratividade, mostra diversos exemplos de empresas que não perceberam os riscos da mudança de prioridades dos clientes nem adaptaram seu plano de negócios. A Kodak, por exemplo, não percebeu o avanço das câmeras digitais. Quando percebeu, em 1999, lançou uma esquisita câmera digital (Advantix) que precisava de um filme para funcionar. Hoje, a empresa, que uma vez dominou o mercado fotográfico, não consegue se posicionar no mercado e nenhum analista acredita que ela possa se recuperar e voltar à velha forma.

O mesmo ocorreu com a Sony. Herbold diz que ela inventou o negócio da música portátil com o walkman. Não é necessário dizer que a empresa foi atropelada pelo iPod, um aparelho de uma empresa que até então fabricava apenas computadores. A Sony tentou entrar no mercado do MP3, mas o desenho do seu Connect foi feito por uma equipe e o software por outra, que não se falavam. Resultado: um aparelho que não funciona direito.

3. Você está consciente de que os clientes detêm o poder, hoje?

Clientes têm cada vez mais poder de escolha, isso não é novidade para ninguém. Eles podem escolher entre diversos fornecedores, modelos e soluções. Os especialistas reunidos no Fórum de Lucratividade afirmaram que a maioria das empresas não sabe lidar com essa situação, não entendem bem o que ela significa.

David Reibstein, por exemplo, conta sobre a vez que foi contratado para conversar com um grupo de clientes da HP. O encontro começou com um discurso do então diretor-geral da marca, que afirmou que seu objetivo era aumentar, em um ano, o índice de satisfação do cliente de 86% para 91%. Reibstein perguntou quanto esse aumento iria custar para a empresa.

? Não sei ? disse o executivo.
? Tudo bem, e quanto vocês irão lucrar com esses 5% a mais de satisfação do cliente?
? Também não sei.

Além disso, Hermann Simon diz que a maioria das empresas reage a esse poder do cliente de forma errada, entrando em batalhas por fatia de mercado e partindo para a guerra declarada a outras empresas. Uma forma mais inteligente de agir e proteger seus lucros é se concentrar em um tipo de cliente que seja lucrativo, deixando os outros para seus concorrentes. ?Talvez, você precise ser mais brando com seus concorrentes e mais duro com seus clientes, mesmo os estratégicos?, afirma.

Entretanto, Adrian Slywotzky alerta: ?Em muitos casos, o problema não é o cliente. Antes de demitir o consumidor, analise seus custos. Você pode transformar alguns clientes que dão prejuízo em lucrativos?.

4. Quais as prioridades dos clientes?

Seu plano de negócios deve ter apenas as prioridades dos clientes. Slywotzky dá o exemplo: em meados de 1990, qualquer cliente diria que não queria mais características e botões em seu processador de texto ou programa de planilha, pois não usava metade deles. O que ele queria era uma forma mais fácil de passar seus documentos para outros computadores ? assim, o fenômeno internet passou muito tempo despercebido pelas grandes empresas de software.

5. Como surge o lucro em seu negócio?

A resposta nem sempre é tão fácil como parece. Não é toda venda que dá lucro nem todo cliente vale a pena. Então, de onde vem seu dinheiro? Alguns dos modelos de lucratividade incluem:

» Quanto mais tempo o cliente ficar conosco, maior o lucro.

» Quanto mais o cliente comprar de nossos produtos/serviços top de linha, maior o lucro.

» Quanto mais acessórios/extras o cliente adquirir, além de nosso negócio básico, maior o lucro.

» Lucramos mais ao conseguirmos ligar mais clientes com mais produtos.

» O lucro maior vem de projetos complexos, em que conseguimos cobrar mais e o custo permanece praticamente o mesmo.

» E outros, além do tristemente comum ?Não tenho a menor idéia?.

Note que entre esses modelos não está incluso a fatia de mercado, o market share. Vários especialistas do Fórum alertaram para os perigos de se pautar apenas por ele. Simon disse que não é contra uma grande fatia de mercado, desde que seja uma fatia positiva, e mostra as diferenças:

Boa fatia de mercado ? Obtida por desempenho, qualidade, inovação e valor, o que se traduz em boas margens e lucros elevados.

Fatia de mercado ruim ? Conquistada através de preços agressivamente baixos, sem os custos baixos correspondentes, o que leva à destruição das margens de lucro, prejuízo e ?vicia? o cliente em descontos.

Para exemplificar, Simon cita uma frase de um ex-diretor da BMW: ?Vamos falar honestamente. Todos nós pretendemos buscar o lucro, mas cabeças começam a rolar tão logo a fatia de mercado cai 0,1%. Se o lucro despenca 20%, nada acontece?. ?É um tabu na empresa?, diz Simon, ?Não se pode imaginar perder uma fatia do mercado para se tornar uma empresa mais lucrativa?, conta.

6. O que mais você pode vender para se tornar único?

Slywotzky chama isso de caixa grande e caixa pequena do cliente. Na caixa pequena está seu produto ou serviço, o que você vende. Na caixa grande está o que você pode vender para satisfazê-lo melhor, tornar sua empresa única e permitir que você cobre mais caro, aumentando sua lucratividade.

Robert Herbold dá algumas dicas para você incentivar soluções que promovam a criatividade na hora de encontrar as melhores soluções para aumentar a lucratividade da sua empresa:

» Evite comitês e consenso quando se tratar de gerar idéias geniais, notáveis e de ruptura. Se for preciso, crie grupos semiclandestinos com duas ou três pessoas que se dediquem a solucionar um problema ou criar algo novo em sua empresa. Quando estiver pronto, é hora de apresentar. Comitês, você já viu, só conseguem fazer máquinas digitais que precisam de filmes.

» Tire proveito dos pontos de inflexão. Ao ter uma idéia, permita que ela se desenvolva, mesmo que não tenha muito a ver com o que você está fazendo agora. Por exemplo: o presidente da Toyota escolheu, em 1993, um engenheiro para projetar o carro do século XXI, que demonstrasse preocupação com a escassez de petróleo e com o meio ambiente ? dois pontos de inflexão que estavam distante da preocupação da empresa até então. Resultado: o lançamento, em 1997, do Prius, modelo híbrido elétrico/gasolina.

» Dê um ?choque de reorganização? no sistema. Não é porque as coisas sempre foram feitas de determinada maneira que elas precisam continuar assim. A IBM só se salvou da falência, afirma Herbold, quando teve coragem de se organizar e se concentrar inteiramente no mercado business to business.

» Deixe uma pessoa nova e criativa na liderança ? ou, simplesmente, ouça ? e coloque em prática as idéias e opiniões dos talentos de vinte e tantos anos em sua empresa.

7. Quais são seus ativos ocultos?

Ou seja, o que você tem que os clientes não têm, e que muitas vezes não usa? Todos conhecem os ativos intangíveis tradicionais: conteúdo ou propriedade intelectual, método ou competência essencial e marca. Slywotzky diz que existem outros ativos desse tipo:

» Alcance, experiência em distribuição.
» Experiência em interação com o cliente.
» Compreensão/insight de mercado.
» Imagem de autoridade ou de confiança no setor.
» Visibilidade ou conhecimento do mercado.
» Investimentos em softwares, tecnologia da informação e sistemas similares.
» Conhecimento sobre os usos e vantagens de seu produto ou serviço.
» Capacidade de colocar no mercado um produto ou serviço superior tecnicamente aos concorrentes.

Tudo isso cria mais valor para o cliente e permite que você dê menos descontos, mas nem sempre é explorado nas peças publicitárias e na proposta de valor feita ao cliente.

8. Quais são seus maiores riscos estratégicos?

É muito fácil deixar de perceber os fatores que ameaçam seus negócios. Afinal, não percebemos as coisas como elas são, e sim como somos. Temos um filtro que, com o tempo, passa a ser mais e mais baseado naquilo que já vivemos, principalmente em nosso meio de trabalho. Slywotzky diz que as pessoas, na empresa, precisam parar de perguntar ?o que devemos saber? e passar a questionar ?o que temos medo de descobrir?.

Robert Kaplan mostra um sistema para diminuir a possibilidade do maior dos riscos estratégicos aparecer: o de não fazer nada e continuar a fazer o mesmo de sempre, enquanto seus concorrentes e seus clientes mudam. Veja como proteger sua lucratividade:

Passo 1 ? desenvolva sua estratégia

Desenvolva sua missão (que descreve o propósito fundamental da sua empresa, o que ela oferece a parceiros e clientes), valores (a atitude, o comportamento e o caráter da organização) e visão (afirmação concisa que define as metas para os próximos três a cinco anos. Deve conter uma meta ousada, um prazo e um nicho estratégico). Depois disso, desenvolva sua estratégia. Ela geralmente consiste em um objetivo semelhante à declaração de visão e aos meios pelos quais a empresa atingirá sua meta, o que será feito de diferente e raio de ação, em que você pretende operar.

Passo 2 ? planeje a estratégia

Aqui, você desenvolve seus mapas estratégicos e destrinça o que cada parte da estratégia vai significar, por exemplo: aumentar receitas de novos produtos e serviços significa:

» introduzir produtos e soluções inovadoras e de alto desempenho;
» alcançar um alto nível em tecnologia, desenvolvimento de produtos e gestão de seu ciclo de vida;
» identificar oportunidades de mercado para as próximas gerações;
» promover e exigir aprendizado contínuo e compartilhamento de conhecimentos entre todos na empresa.

Planejar a estratégia é essencial para economizar lá na frente. Ao fazer seu mapa estratégico, você garante que a estratégia da empresa seja melhor explicada, facilita os próximos passos e ainda se assegura que a empresa não desviará de seu curso.

Mapa estratégico é uma maneira de visualizar amplamente a estratégia de uma empresa, antes de desenvolver as maneiras de medir a performance e as ações específicas que serão tomadas para atingir cada ponto descrito na estratégia.

Passo 3 ? alinhe a estratégia

Certifique-se de que toda sua equipe conhece a estratégia e onde vai atuar nos diversos segmentos do mapa estratégico. Não basta fazer reuniões, é preciso educar a todos, anunciar o objetivo e levar a alta diretoria a conversar com todos os funcionários, até o mais humilde ? uma empresa dividida não consegue implantar estratégia alguma.

Passo 4 ? planeje as operações

É nesse momento que, finalmente, você começa a planejar suas vendas, o orçamento e a capacidade de recursos, além de estabelecer metas e colocar a mão na massa

Passo 5 ? monitore e aprenda

Aqui, você vê se todo seu esforço está valendo a pena. Você pode usar o Balanced Scorecard ou outras maneiras de medir como sua empresa está indo. No entanto, não deixe de lado as medições mais freqüentes. Vendas, por exemplo, podem e devem ser acompanhadas diariamente para se assegurar que tudo vai bem.

Passo 6 ? teste e adapte

Quando a data final expressa na visão chegar, é hora de ver o quanto a estratégia deu certo, fazer correções, ver quais são as oportunidades emergentes e começar tudo novamente. Uma nova direção e meta para os próximos anos.

Quanto vale um cliente?

Em sua palestra, David Reibstein mostrou que, na hora de calcular a lucratividade, duas empresas aparentemente iguais podem ter resultados diferentes. Ao colocar gráficos de duas companhias distintas, A e B, com faturamento e custos diferentes, mas com o mesmo lucro, Reibstein pediu que os executivos presentes escolhessem qual empresa achavam que estava melhor. Opiniões divididas. Então, ele mostrou uma outra tela, com um dado que separava as duas companhias: a empresa A perdia 20% de seus clientes por ano, já a B 49%. Em outras palavras, uma pessoa comprava da empresa A por cinco anos e da B por dois.

Isso mostra que a lucratividade não está sempre na cara. Um exemplo vem da rede de lanchonetes Starbucks. Pesquisas mostraram que o aumento do tempo gasto em filas diminuía a satisfação do cliente. No entanto, investir em mais profissionais de atendimento custaria 40 milhões de dólares. A questão é: vale a pena? Se você não tiver números para se basear, não poderá responder a pergunta. Então, foi feita uma pesquisa, em que se descobriu que clientes insatisfeitos tendem a freqüentar a Starbucks durante um ano, fazendo uma média de 47 visitas e gastando aproximadamente 200 dólares em cafés e acompanhamentos. Já clientes extremamente satisfeitos vão freqüentar as lanchonetes da marca por oito anos, cruzando suas portas 86 vezes a cada ano e deixando no caixa 3 mil dólares durante esse período. Com esses números na mesa, foi fácil decidir pela contratação de mais pessoal.

Agradecimentos: HSM ? Inspiring Ideas e FSB Comunicações.

Acesse os textos sobre as ferramentas Retorno Sobre Cliente e Balanced ScoreCard na seção VM PLUS do portal VendaMais (www.vendamais.com.br).
Download: Pôster com regras de lucratividade para vendedores

Para saber mais:

Livro: Gerenciar Para o Lucro Não para a Participação de Mercado
Autores: Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby
Editora: Leitura

Livro: Mapas Estratégicos
Autores: Robert Kaplan e David Norton
Editora: Campus/Elsevier

Livro: A Arte do Lucro ? 23 estratégias voltadas ao consumidor
Autor: Adrian Slywotzky
Editora: Campus/Elsevier

Lucratividade, dedicação e sucesso

Grupo Positivo é demonstração de que o sucesso não depende apenas de sorte

O começo de tudo foi uma pequena sala de aula para ajudar adolescentes a entrar na tão desejada universidade. Mas esse foi só o começo, no ano de 1972, na cidade de Curitiba, PR. Hoje, o Grupo Positivo, que foi fundado por Oriovisto Guimarães e seus sócios, agrega escolas próprias e conveniadas, cursinhos preparatórios para o vestibular, uma grande editora ? que está entre as cinco maiores do Brasil ?, a gráfica líder nacional e a maior fabricante de computadores do País.

Em 2007, o Grupo Positivo teve um faturamento de mais de dois milhões de reais e a lucratividade dos negócios feitos por eles é evidente. Mas evidente também é a humildade e a vontade de continuar crescendo de Oriovisto. Depois de ver o Centro Universitário Positivo passar a ser universidade no começo deste ano, o empreendedor inaugurou, no mesmo campus, o maior teatro do Paraná e um grande centro de convenções que promete trazer grandes eventos à capital paranaense. Mas será que existe algum segredo para todo esse sucesso?

As lições ? Quem ouve Oriovisto Guimarães falando sobre o Grupo Positivo pode até pensar que as coisas sempre foram fáceis para ele e sua equipe, mas nem tudo são flores ? até mesmo para um grande grupo, como o Positivo. Para conseguir realizar as primeiras conquistas, Oriovisto e seus sócios tiveram até mesmo de fazer dívidas. No entanto, os resultados começaram a aparecer devido à dedicação e ao comprometimento de todos pelo sucesso das empresas e instituições.

No ano passado, o Grupo Positivo, que terminou seu primeiro ano de funcionamento com apenas 28 funcionários, já possuía mais de seis mil colaboradores espalhados por todo Brasil, e a tendência é que esse número continue aumentando, já que, segundo Oriovisto, uma empresa nunca está ?parada?: ou ela está crescendo ou está diminuindo.

Oriovisto, que como Gary Hamel acredita que é preciso inventar uma causa e não um negócio, deixa claro que o que importa para o empreendedor não é apenas que o seu empreendimento vá para frente, mas que ele traga benefícios às pessoas que se utilizam dele.

Mesmo com todo o sucesso, o empresário diz estar sempre preparado para os problemas que podem surgir em qualquer empresa. Segundo ele, nos momentos de dificuldade é preciso lembrar de Charles Chaplin, que dizia que bom mesmo é ir à luta com determinação, abraçar a vida e viver com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito.

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