Menos pessoas, mais faturamento

A história do supervisor que aumentou em 103% o faturamento de sua empresa

De um lado, temos uma empresa que atua na área de contenção animal, desenvolvendo produtos focados no manejo racional, como troncos e balanças. E do outro, um aumento de 103% no faturamento anual do departamento de vendas. A verdade é que essas duas informações se encontram quando entra em cena Carlos Gonçalves, supervisor de vendas da Beckhauser, empresa sediada em Paranavaí, no Paraná.

 

Há dois anos, ele assumiu a supervisão de vendas em quatro estados diferentes: Bahia, Pará, Maranhão e Tocantins. “Inicialmente, considerei a missão desafiadora, pois se trata de uma área geográfica muito grande, com estradas que variam suas condições de conservação, algumas até sem pavimentação. Isso me tomaria muito tempo em viagens. Sem falar nas diferenças culturais que variam muito, desde a fala e a culinária até o manejo pecuário”, comenta.

O desafio só não foi maior porque Carlos já havia trabalhado na Beckhauser por quatro anos, como técnico de campo, realizando montagem dos produtos em diversos estados do País. Até que, em 2005, ele se mudou para Goiânia para trabalhar em uma empresa-parceira do mesmo segmento. Foi lá que recebeu, pela primeira vez, a função de apoiar tecnicamente os representantes comerciais do Pará e Tocantins. Eram os primeiros passos de sua atuação como líder. Mas, nem por isso, ele abandonou os trabalhos técnicos de campo.

 

O retorno – Dois anos se passaram até que Carlos se desligasse da companhia, voltando, então, a trabalhar na Beckhauser. Dessa vez, para dar apoio técnico e comercial na filial de Gurupi, TO. “Eu poderia aplicar meus conhecimentos de campo e de produto no meio comercial, mas considero que a empresa fez uma aposta de alto risco, pois eu não tinha muita experiência com liderança de equipe”, revela.

 

Para completar esse desafio, quando assumiu a filial, Carlos encontrou um cenário que não era dos melhores: uma equipe de representantes desmotivada e – pasmem – desacreditada com a linha de produtos, o que mantinha o volume de vendas em baixa, desapontando a matriz. “Tratava-se de uma região de grande crescimento das atividades pecuárias e com um rebanho volumoso, ótimas características para nosso ramo comercial”, conta.

 

Em contrapartida, nessa mesma época, o restante da empresa atravessava sua melhor fase, pois, além de lançar sua própria linha de balanças eletrônicas, possibilitando oferecer uma solução completa (contenção e pesagem) ao cliente, a Beckhauser estava próxima da liderança de mercado nesse segmento. O contraste fazia com que a matriz olhasse com ainda mais desconfiança para a área assumida por Carlos.

 

A reviravolta

 

A principal missão de Carlos, quando contratado, era reestruturar o grupo de representantes existente, tornando-o lucrativo. Para isso, elaborou um plano de ação que contemplava quatro objetivos:

 

  1. 1.      Montar um plano de cobertura eficiente para que, em um período de 45 a 60 dias, ele pudesse estar ao lado de cada representante atuando como supervisor e sendo para o cliente, naquele instante, “a cara da empresa”.
  2. 2.      Ganhar a confiança da equipe, mostrando para cada representante que ele estava ali como parceiro a fim de dar apoio, suporte e auxílio, tanto técnico quanto comercial.
  3. 3.      Traçar o perfil comercial de cada representante e o potencial da região de forma a avaliar se o profissional estava apto ou não para suprir tal demanda.
  4. 4.      Reciclar o grupo existente e encontrar novos representantes que se enquadrassem no perfil que ele tinha em mente para ser o “homem-produto” nas regiões definidas como potenciais.

 

 A última tarefa foi a mais audaciosa, pois passava necessariamente pelo desligamento de quatro colaboradores. Isso porque ele apontou que 11 representantes, e não 15, seriam suficientes para a região atendida. “Foi uma ação de ousadia e coragem. Se o objetivo da minha contratação era reestruturar e apresentar crescimento na empresa, cortar peças que compunham essa engrenagem seria loucura naquele momento. Mas analisei o histórico de vendas de cada um, o rebanho bovino e o nicho de mercado da região. Confrontando as informações, cheguei à conclusão de que alguns representantes não estavam correspondendo ao potencial nem apresentavam interesse em expandi-lo por se dedicarem mais a outras atividades”, justifica.

 

O apoio

 

Uma etapa fundamental para Carlos foi acompanhar o trabalho dos representantes que ficaram – primeiro, presencialmente e, depois, por e-mail ou telefone. E os resultados não demoraram a aparecer. “Quando a equipe começou a rodar sem mim, pedidos de vendas começaram a minar em regiões onde eu não estava presente. Se os representantes precisassem de algo, entravam em contato e resolvíamos por telefone ou e-mail”, lembra.

 

Foi aí que o supervisor percebeu que, se estivesse com os representantes no início da semana a fim de saber qual o planejamento para aquele período, ele conseguiria dar apoio mesmo a distância. Nesses encontros semanais, ele começou a passar para o grupo informações sobre o mercado pecuário, dicas de vendas e ações bem-sucedidas de outros profissionais da mesma área. “Isso me deu tranquilidade e tempo suficiente para pesquisar novas regiões e traçar o planejamento para 2009, ainda mais ousado que o do ano passado, pois temos como objetivo uma meta bem superior, com espaço para abertura de novas fronteiras comerciais”, conta.

 

A confiança

 

Um dos principais objetivos de todo seu trabalho era construir uma relação de confiança, o que, para ele, é o melhor elo entre as partes. “Posso dizer que alcancei meu desafio. Há representantes que me pedem opiniões por eu conhecer regiões e políticas comerciais diferentes, e isso é um sinal de confiança. Para mantê-la, preciso agir com serenidade e cautela, deixando bem claro o motivo de cada ação e quais benefícios ela trará para a equipe e empresa”, ensina Carlos.

 

Mas a confiança não precisava ser estabelecida apenas entre líder e representantes. Lembra daquela equipe desacreditada com os produtos vendidos? Essa relação precisava mudar e o jeito era trabalhar a marca internamente. “Sei que o produto que trabalhamos é disparado o melhor do mercado. Então, resolvi conscientizar cada colaborador de que somos os melhores em desenvolvimento, qualidade, durabilidade e garantia, diferenciais que têm valor agregado e nos possibilitam vender a melhor solução para o cliente”, orgulha-se.

 

Carlos procurou reforçar para todos que excelência de produto ou serviço e marca são diferenciais que posicionam a Beckhauser no mercado em que atua. “Somos a vanguarda em desenvolvimento de produtos do setor e investimos muito na capacitação de nossos profissionais a fim de oferecer ao cliente a melhor qualidade possível. Nosso objetivo é que, quando o cliente vir o nome Beckhauser, já saiba que ali está a melhor solução para ele no segmento em questão”, afirma.

 

A conquista

 

As metas de vendas da Beckhauser, se alcançadas e ultrapassadas, dão direito a prêmios. Afinal, de nada adianta preparar e motivar e não recompensar. Carlos explica como funciona essa política de reconhecimento da empresa: “Após a definição da meta, lançamos um desafio. A cada 10% de superação, o representante recebe um porcentual de sua comissão como bônus”.

 

Por falar nisso, a essa altura você já deve estar se perguntando: “Cadê o aumento de 103% no faturamento anual?”. É a mais pura verdade. Tanto que, na convenção da empresa realizada em fevereiro, destacou-se o desempenho em 2008 da área atendida pela equipe de Carlos, que cresceu 103% em relação ao ano anterior.

Para terminar, Carlos aponta as principais iniciativas e estratégias que levaram a tal resultado:

 

  • Confiança dos representantes e dos clientes na marca e qualidade dos produtos.
  • Presença da empresa e liderança junto à equipe, fortalecendo o elo entre as partes.
  • Capacitação dos representantes tanto em produto quanto em política comercial.
  • Logística de qualidade.
  • Garantia e suporte, o que passa tranquilidade ao cliente.
  • Transformar o grupo de representantes em uma engrenagem sólida, que continue funcionando mesmo com ausência presencial da liderança.

 

Avaliação 360 graus: o que pensam sobre Carlos Gonçalves?

 

O líder – Para Paulo Sérgio de Oliveira, gerente-comercial da Beckhauser, Carlos possui uma grande bagagem técnica e conhecimento de campo, o que é muito importante na área rural. Por isso, tem uma empatia muito grande e consegue conquistar a confiança dos representantes comerciais por onde passa. “Ele assumiu a supervisão comercial na região norte e nordeste, onde a empresa tinha um trabalho incipiente, e fez um excelente trabalho de resgate do relacionamento com os representantes da região. Isso ajudou muito a gerência-comercial com informações mais completas e frequentes sobre a região e o estabelecimento de um elo mais próximo com a equipe de vendas”, explica.

 

O liderado – Carlos Moretti, representante comercial da Beckhauser de Redenção, PA, destaca a liderança de seu supervisor como grande diferencial. “O que mais chama atenção na atuação do Carlos como líder é a facilidade de comunicação, o modo arrojado de trabalho e a presença constante nas decisões. A principal mudança implementada por ele na Beckhauser foi aproximar a empresa do representante e do cliente. É um líder com múltiplas funções, que atua com precisão, agilidade, praticidade e pronto-atendimento sempre que solicitado”, reconhece.

 

O cliente – Nicanor de Freitas, gerente da Agropecuária Mariquinha, de Gurupi, TO, não esconde sua admiração por Carlos. “Dedicado, comprometido, pontual e muito preparado tecnicamente. Quando nos visitou pela primeira vez, deu uma aula de manejo e ainda trocou a placa-mãe da balança eletrônica. É um companheiro arrojado”, elogia.

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