Neil Rackham tem figurado no mundo das vendas como um pensador que nos incita a adotar novas formas de gerenciamento de vendas. Já em 1998, em um artigo intitulado Reinventando o processo de vendas, publicado na revista strategy+business, concluiu que finalmente a estratégia havia descoberto o mundo das vendas, levantando um tema que, hoje, tornou-se crucial para qualquer vendedor.

Atualmente, estamos diante de uma realidade comercial em que os consumidores, através do acesso ilimitado de informações, aliado a um nível extremamente elevado de concorrência, são o detentor de grande poder de negociação.

Portanto, vemos que a atividade de vendas está no centro de um processo evolutivo implacável. Se os gestores de vendas e seus vendedores não refletirem sobre novas formas de atuação comercial nesse cenário, corre-se o risco de uma gestão desastrada e ineficaz que poderá resultar no fim de suas organizações, já que vendas é a principal força motriz de qualquer empresa.

No livro Reinventando a gestão de vendas, Neil Rackham e John de Vincentis nos levam a uma reflexão profunda sobre esse ambiente desafiador em que vivemos. Apresentam, sobretudo, a proposta do alinhamento das estratégias de vendas de uma organização com essa nova realidade. Essa postura envolve não apenas o gestor de vendas como também o dia a dia do vendedor.

O livro começa com uma metáfora de um homem que, após 30 anos adormecido desperta e se espanta ao rever sua empresa. Ao andar pela linha de produção, depara-se com estranhas máquinas e uma tecnologia com não estava familiarizado. Agora, o chão da fábrica se parece mais com um laboratório que com uma unidade industrial. O óleo e a graxa sumiram, assim como as inúmeras pilhas de produtos inacabados. No entanto, a mudança mais gritante para ele não está na tecnologia ou no ambiente de trabalho, e sim na força de trabalho. Não existe mais aquela fila de indivíduos executando tarefas repetidas. Onde estão os supervisores que estariam dando as ordens? Quem é o operário e quem é o gerente? Em vez da velha hierarquia de comando e controle, as pessoas estão trabalhando em equipes. Grupos discutem sobre os problemas e os procedimentos. Ninguém está ali esperando que alguém lhe dê instruções a respeito do que fazer em seguida.

Isso é uma enorme transformação, muito mais do que ele poderia assimilar em seu primeiro dia, após se despertar. Desesperado, sai à procura de algo que lhe pareça mais familiar. Segue para a sala de datilografia e descobre que ela não existe mais. Ele tenta uma sucessão de outros departamentos, e a história se repete. Em todo lugar, ele encontra novas tecnologias, novos processos e, acima de tudo, uma abordagem profundamente diferente sobre a natureza do trabalho. Melhor dizendo: em quase todo lugar. É que o departamento de vendas, onde ele trabalhava, há 30 anos, continua bem parecido com o que era antes. É verdade que agora a maioria das pessoas trabalha com laptops e palmtops, embora, curiosamente, muitos deles sejam utilizados como meros enfeites.

“Que bom, vendas serão sempre vendas. Provavelmente, eu poderia continuar nessa atividade mesmo que voltasse a dormir por mais 30 anos”, pensa. É aí que ele erra. Todos os aspectos da atividade de vendas estão mudando. Se tivesse continuado a dormir por mais uns dois anos se descobriria em um universo de vendas muito diferente. Os clientes estão mudando suas expectativas, padrões de compra e aquilo que desejam de um relacionamento de vendas. O papel e a natureza das gerencias de vendas estão passando por uma transformação. As mudanças estão ocorrendo não apenas com o processo de vendas, mas também com muitos outros aspectos de nossas vidas. Contudo, uma mudança pesa muito mais que todas as outras.

O significado da própria palavra “vendas” está sofrendo uma transformação. O propósito das vendas está sendo totalmente redefinido. Não se trata apenas do fato de que a atividade de vendas esteja se tornando complexa e sofisticada nem que a venda agressiva tenha se tornado mais branda, que as vendas tenham um componente tecnológico mais preponderante ou que os vendedores individuais tenham sido substituídos por equipes. Esses são os sintomas de mudança, porém as causas são mais fundamentais.

Em uma visão tradicional sobre a atividade de vendas, vemos que o propósito de sua força é comunicar aos clientes o valor de suas ofertas. Vender sempre significou comunicação de valor. Enquanto a função de vendas está ocupada tentando exercer seu papel de comunicadora de valor, uma grande mudança varreu o restante domundo dos negócios. Quer estejamos falando de manufatura, engenharia, desenvolvimento de produtos, ou mesmo de recursos humanos, outras empresas têm passado por reestruturações e realinhamentos com o intuito de criar mais valor para seus consumidores.As atividades que não agregam valor estão sendo reduzidas ou eliminadas, ou seja, outras funções da organização se tornaram, por si só, criadoras conscientes de valor. Nas empresas de hoje é difícil que funções, e mesmo indivíduos, sobrevivam – e impossível que prosperem –, a não ser que claramente agreguem valor para o cliente. Cada vez mais as companhias estão percebendo que sua sobrevivência depende, antes de qualquer coisa, de sua capacidade de criar valor, direto e tangível, para o cliente em todas as partes do negócio.

Então, onde você poderá criar valor para o cliente? Eles demonstram uma preferência cada vez menor por uma característica do produto. Na verdade, o valor está migrando do produto em si para o modo como ele é adquirido. E o processo de vendas exerce um papel cada vez maior na criação de valor para o consumidor. O mesmo vale para as vendas business to business. Em vez do puro valor do produto, os clientes buscam valor em outras áreas além dele. Com que facilidade e conveniência é possível adquirí-li? Como ele poderá ser customizado de acordo com suas necessidades específicas? Que serviços estão agregados a ele? É possível diminuir o tempo de entrega ou dos estoques? Uma força de vendas habilidosa será capaz de criar valor nessas áreas.

Se você parar para refletir, a ideia de criar valor parece simples, mas começa a ficar complicada. O que será que “criar valor” realmente significa? Pergunte para acadêmicos e consultores e eles lhe dirão que, em sua expressão mais simples, valor é a seguinte equação: valor = benefícios – custos. Essa definição básica é útil, pois sugere que os departamentos de vendas podem agir em dois lados: criando benefícios ou diminuindo custos.

Criando benefícios

É preciso ter vendedores capazes de criar para o cliente novos benefícios além dos que já existem em seus produtos ou serviços. Uma das formas é dar à equipe de vendas mais suporte técnico, melhorando sua capacidade de resolver problemas ou permitindo que gastem mais tempo trabalhando em questões nas quais o consumidordê valor, como customizar seus produtos para melhor atender as suas necessidades. Essas maneiras de aumentar benefícios aos clientes requerem maiores investimentos na força de vendas. Uma força de vendas que agregue valor real poderá justificar preços mais altos e criar fortes vantagens competitivas.

Diminuindo custos

Aqui, você certamente não desejará qualquer coisa que possa aumentar seus custos de vendas. Se seus vendedores não forem capazes de gerar valor aumentando os benefícios, então o único modo de se criar valor será reduzindo as despesas. E a melhor alternativa de conseguir isso é encontrar novas formas de vender. Portanto, as empresas que optarem em criar valor através da diminuição de custos, terão de reduzir ou, até mesmo, eliminar sua força de vendas.

E agora, qual dessas duas opções é a melhor? Isso depende do cliente. Vejamos um exemplo, se você tivesse uma companhia de energia elétrica e seu cliente dissesse: “O quilowatts-horaé pura commodity. Não há a menor possibilidade de um profissional de vendas agregar valor para nós. Tudo o que queremos é energia barata sem maiores problemas, e se pudermos comprá-la por telefone ou via internet sem gastar tempo com um vendedor, melhor ainda”. Para esse tipo de consumidor a força de vendas é incapaz de criar novos benefícios.  

Mas outro cliente poderia dizer: “Queremos serviços que nos ofereçam suporte para algumas coisas que não temos, que nos auxiliem no gerenciamento de energia, realizando manutenções de equipamentos elétricos, etc. O que queremos é boa ajuda e consultoria, e estamos preparados para pagar bem por esses serviços”. Já esse consumidor, como tem uma visão muito diferente de valor ficará satisfeito em pagar pelo custo adicional de uma força de vendas focada na criação de novos benefícios. Portanto, um modelo que funciona bem com um tipo de cliente poderá ser um fracasso com outro.

Em termos de valor, os clientes podem ser segmentados em três tipos distintos:

1. Cliente de valor intrínseco – Encaixa-se no primeiro exemplo dado acima em que o consumidor entende o fornecimento de energia como um commodity. Está principal ou exclusivamente interessado em preço e conveniência. Prefere o processo de vendas transacionais, ou seja, do ponto de vista dele, vendedor acaba sendo um custo desnecessário.
2. Consumidorde valor extrínseco – Para ele, o valor não é intrínseco ao produto em si, mas reside no modo como é usado. Interessa-se por soluções e aplicações. A força de vendas pode criar um enorme volume de valor novo ao oferecer consultoria e ajuda. Aprecia soluções customizadas. Encaixa-se no segundo exemplo mencionado acima em que o cliente demonstrou interesse não apenas no fornecimento de energia como também no recebimento de todo o serviço agregado. Prefere o processo de vendas consultivas e está disposto a pagar por pessoas que criem esse valor.
3. Cliente de valor estratégico – Esse tipo de cliente demanda um extraordinário nível de criação de valor. Deseja mais que o produto do fornecedor e sua consultoria. Está preparado para fazer mudanças radicais em sua organização e estratégia para extrair o melhor possível de seu relacionamento com o fornecedor. Em um relacionamento de valor estratégico, fica quase impossível dizer quem está vendendo ou quem está comprando. É uma relação entre iguais: trabalham juntos para criar um elevado nível de novo valor que nenhum dos dois poderia gerar sozinho.

Saber identificar o que gera valor para cada cliente, possibilita-nos agir de forma estratégica e eficaz. Nosso foco deixa de ser o produto ou serviço e passa a ser o cliente. As relações de vendas que antes eram essencialmente transacionais, hoje, são transacionais apenas em alguns casos específicos e o novo papel do vendedor se reflete nas vendas consultivas. Essa é a nova gestão, é uma maneira diferente de ver o consumidor que muda radicalmente o processo de vendas. Produto? Um mero detalhe.

Livro:Reinventando a gestão de vendas

Autores: Neil Rackham e John de Vincentis

Editora:Campus/Elsevier