Aos quatro Ps do marketing junte a gestão da inovação e melhore os processos de marketing das empresas de venda. Preços, produtos, promoção e praças de distribuição. Os quatro Ps tradicionais do marketing andaram evoluindo. Hoje, também temos o P de pessoas, o P de política e já tem gente falando em mais alguns. Mas, o que há de realmente novo acontecendo no mundo dos marqueteiros é outra coisa. A vedete do momento dentro das empresas é a gestão da inovação.

Aliado ao espírito do tradicional P&D (setor de pesquisa e desenvolvimento), o marketing tem a nobre incumbência de criar estratégias que unam os novos produtos e serviços criados corporativamente aos nichos de mercado existentes, nos quais há menos resistência à aceitação da inovação e, conseqüentemente, mais resultados em curto prazo.

Se esses resultados aparecem, justificam-se, rapidamente os investimentos em inovação. Daí a necessidade de identificação do nicho ? parcela do mercado que está necessitando do produto ou serviço inovador, independentemente de ter consciência disso. Pode ser que os clientes de um nicho saibam do que precisam e a necessidade seja clara. Também é possível que tenham a necessidade latente, mas não a percebem. Nesse grupo, o produto ou serviço inovador causará uma ?surpresa positiva? ao ser apresentado.

Traduzindo em miúdos, o desafio é encontrar a melhor e mais rápida maneira de vender a novidade. Apesar de parecer simples, essa missão exige muito conhecimento explícito e tácito do gestor da inovação. Não é trabalho para recém-chegados ao mercado.

O conhecimento explícito é o que aprendemos nas escolas ou nos livros. Ele é, por assim dizer, ?teorizável?. Quanto ao conhecimento tácito, aparece no dia-a-dia por meio da experiência do gestor e dificilmente é armazenado ou formatado para ser retransmitido. É a vivência com ele que o dissemina.

Olhar o produto ou serviço, identificar o nicho para ele, adequar um ao outro, descobrir o caminho melhor, equilibrando o tempo e os riscos decorrentes exigem mais que estudo e feeling; exigem larga experiência nas diversas expertises envolvidas.

Voltando aos Ps, é preciso ter em mente que inovação depende de pessoas, porque são elas que dão conta dos processos e preparam o ambiente para que as coisas fluam. Deve-se estimulá-las com motivação criativa e, ao mesmo tempo, delimitar focos para sua atuação. A motivação criativa é gerada pela difusão do comportamento criativo. Esse assunto enquadra-se como conhecimento explícito e uma boa referência é o livro Criatividade ? Abrindo o lado inovador da mente, José Predebon, editora Atlas. Quanto à necessidade de foco, sem uma referência histórica do produto ou serviço, as pessoas tendem a conectá-los a tudo o que pareça ?ter a ver? com o negócio. Isso gera grandes margens de erros estratégicos.

Imagine que o produto inovador necessite de uma equipe de vendas. No entanto, não existirá no mundo quem já tenha experiência em vendê-lo, porque é justamente uma inovação. Dessa forma, o critério de experiência torna-se relativo na admissão dos vendedores. Automaticamente, tende-se a procurar profissionais que já venderam algo parecido. Isso pode ser esmagador para a estratégia, porque vícios, mal-entendidos e falta de adequação serão uma constante contra o sucesso do produto inovador.

Então, o que fazer nesse caso? Deve-se abrir o leque de opções em vez de fechá-lo. O melhor a fazer é optar pela contratação de bons vendedores de produtos nada parecidos com a inovação em questão, pois serão mais fáceis de serem treinados. Parece um paradoxo, mas não é.

Delinear um foco para alguém é mais fácil que mudar o de quem está ligado em outra coisa. Seria como pedir, simultaneamente, para dois atiradores acertarem um pato voando, sendo que o primeiro já estava acostumado a atirar em galinhas e o segundo estava apenas aguardando a ordem de tiro, observando a paisagem. Provavelmente, o primeiro vai matar primeiro o pato, por já estar na posição de tiro, mas o segundo vai procurar entender melhor o vôo dos patos e seu comportamento e vai ser mais eficiente no decorrer do tempo.

A gestão da inovação não pode basear-se em pesquisas, pois elas envolvem o que já está instituído e não o que é inovador. Mesmo no caso de pesquisas qualitativas, as repostas não terão a profundidade necessária ou sofrerão algum tipo de distorção (típica do nosso povo latino). A melhor ferramenta de marketing será a execução de testes, em que podemos utilizar a tecnologia a nosso favor, por exemplo, com o uso de câmeras, que registram, durante a pesquisa, reações do consumidor sem interferência. Mas isso está restrito a produtos de consumo, que comportam a experiência com eles. Produtos e serviços business to business sugerem avaliações por meio de pilotos, através dos quais a avaliação é mais complexa.

Após conseguir montar uma equipe para vender os frutos da inovação, entramos na segunda fase: dar conhecimento a ela, primeiro sobre o produto ou serviço, suas características e aplicações, segundo sobre o nicho encontrado no mercado, como ele se comporta, qual sua relação dentro do segmento de atuação e quem são as pessoas certas para conversar. Este é um detalhe importantíssimo: descobrir as pessoas certas para vender. Afinal, elas estarão apostando na inovação, correndo riscos e não é qualquer profissional que arrisca seu emprego ou negócio.

O perfil desses profissionais, clientes, prospects é bem específico. São pessoas que se articulam bem onde trabalham e sabem tornar cúmplices seus superiores ? investidores nos novos projetos. São pessoas seguras do que estão fazendo e podem colaborar no processo sugerindo mudanças e melhorias sobre o produto. Haverá, inevitavelmente, os casos de profissionais empolgados, mas sem preparo para consumir a inovação. Caso ocorram problemas, eles tenderão a colocar todo o ônus sobre o fornecedor, rompendo imediatamente a relação ou esticando o problema e tentando adaptar as coisas ao seu interesse.

No primeiro caso, a porta se fecha. No segundo, o custo de desfocar e retrabalhar o produto acaba não compensando, chegando a dar prejuízo. A inovação deve conter o custo do processo de aprendizado do mercado. Se apenas impulsionarmos as vendas, estaremos transformando o que poderia ser durável num modismo, coisa passageira, com lembranças ruins e grandes chances de também contaminar a imagem da empresa como um todo.

O ditado dos 5% de inspiração e 95% de transpiração para a implantação de uma idéia é facilmente comprovado na gestão da inovação. Historicamente, as grandes idéias que não tiveram uma estratégia de implantação não deram certo, ou pior, foram ?roubadas? por quem sabia fazer a inovação acontecer. Essa é a maior justificativa para o P&D convocar o marketing para fazer a gestão da inovação e viabilizá-la.