O que mais importa em sua vida?

Em junho de 2005, a VendaMais entrevistou Hyrum Smith, palestrante na área de Gestão do Desempenho Humano e co-fundador da Franklin Covey, a mais reconhecida empresa especializada em Liderança e Habilidades de Management do mundo. Na ocasião, Smith falou sobre como desenvolver habilidades para o controle profissional e pessoal que levam a uma execução eficaz. Na Retrospectiva VendaMais deste mês, você tem a chance de reler essa entrevista.

Hyrum Smith ensina como desenvolver habilidades para o controle profissional e pessoal que levam a uma execução eficaz

Ele está entre os mais requisitados palestrantes na área de Gestão do Desempenho Humano nos Estados Unidos e é co-fundador e vice-presidente da Franklin Covey, a mais reconhecida empresa especializada em Liderança e Habilidades de Management do mundo, com escritórios em 40 países e um faturamento superior a 500 milhões de dólares. Em sua carteira de clientes estão empresas como Microsoft, Siemens, Toyota, Nestlé, Grupo Pão de Açúcar, Danone e Telefônica.

Hyrum Smith é autor dos best-sellers O Que Mais Importa: O Poder de Viver Seus Valores e The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management (inédito no Brasil) e O Gladiador Moderno (recém-lançado pela Negócio Editora/Elsevier). Foi também o criador do Franklin Covey Planning System (sistema de planejamento pessoal) utilizado hoje por mais de 18 milhões de pessoas. Por mais de 20 anos, Hyrum Smith vem desenvolvendo as habilidades de executivos em todo o mundo para obter maior controle profissional e pessoal através da execução eficaz, gestão de tempo e de vida baseadas em valores.

Smith combina seu dom da comunicação à inteligência e entusiasmo para colocar milhões de pessoas em contato com o que mais importa em suas vidas. Em entrevista exclusiva concedida à revista VendaMais, durante sua passagem pelo Brasil para palestrar no Fórum Mundial de Alta Performance, realizado pela HSM Group, Smith enfatiza com uma simpatia singular a importância do planejamento pessoal para uma perfeita gestão de tempo, de pessoas e de vida. Acompanhe.

VendaMais – Na sua opinião, o que é pior: planejar e não fazer, ou fazer algo sem planejar?

Hyrum Smith – Planejar e não fazer. É sempre melhor fazer algo. Mas o que eu descobri, e é o que todos os estudos mostram, é que ao planejar você pode reduzir o tempo de implementação em aproximadamente 60%. Então o melhor é planejar e fazer.

VM – Mas poucos fazem isso.

HS – É verdade. A maioria das pessoas vive em um modo reativo, fingindo que fazem o que todos esperam e quando esperam. O que eu ensino em meus cursos para executivos ao redor do mundo é dedicar de 10 a 15 minutos todos os dias para planejar aquele dia. Cerca de 72% dos executivos nos Estados Unidos não fazem isso. Mas os que fazem são, de longe, mais efetivos do que os outros.

VM – No Brasil, é comum ouvirmos a desculpa que é impossível planejar para um mês ou um ano, se não sabemos o que vai acontecer amanhã. Como acabar com essa desculpa?

HS – Essa é uma desculpa muito comum. Outra que eu escuto bastante quando pergunto às pessoas por que não tiram um tempo para planejar é: “Não tenho tempo para planejar”. Isso não é verdade, é uma desculpa besta. O problema é que quando as pessoas fazem um plano, elas se tornam responsáveis por aquele planejamento e normalmente elas têm resistência à responsabilidade, porque se algo não der certo, levarão a culpa. Então é melhor não ter planejamento e só ir fazendo as coisas conforme elas acontecem. Mas o fato é que, se você não tiver um planejamento anual, dividido em pequenas metas mensais, semanais e diárias, desculpe, mas seus sonhos não vão se realizar. Você os está jogando pela janela. Não estou falando de nada complicado, de ciência espacial. Uma das quatro disciplinas da execução, que eu menciono em minhas palestras, é justamente dividir seu objetivo maior em metas menores, facilmente mensuráveis. Isso não é mágica, isso é algo que está aí há milhares de anos.

Para Hyrum Smith, as quatro disciplinas da execução são:
1. Focar no mais importante.
2. Criar um placar eficaz.
3. Traduzir metas elevadas em ações específicas.
4. Delegar responsabilidades a cada um, o tempo todo.

VM – Os vendedores parecem viver os dois aspectos distintos nas empresas. Em frente aos clientes, eles têm liberdade de ação e podem utilizar o tempo da melhor maneira possível. De volta as empresas, muitos não são ouvidos. Como conciliar tudo isso e fazer com que a opinião deles e dos clientes cheguem mais facilmente aos altos escalões?

HS – O vendedor tem muita autonomia, mas você sabe quantas horas por dia, em média, o vendedor dos Estados Unidos passa realmente vendendo? Uma. Uma hora por dia é gasta com vendas. Se você conseguisse aumentar isso para duas horas por dia, você viraria os Estados Unidos, e qualquer país, completamente. O fato é que o vendedor desperdiça tempo feito um louco. Na frente do cliente, um a um, apenas uma hora por dia. Os gerentes de vendas do mundo todo estão tentando descobrir como, pelo menos, dobrar isso. Como fazer para que o vendedor esteja na frente do cliente com mais freqüência.

VM – E o que causa esse desperdício de tempo?

HS – Falta de foco. Para o vendedor, é a falta de foco. Nas grandes companhias, há também o problema de burocracia. Eu não tenho a resposta definitiva que vale ouro sobre como lidar com a burocracia. Pessoalmente, acho que as empresas deveriam começar os processos do zero, de maneira eficiente. Mas é complicado, pois é da natureza humana se refugiar na burocracia. O ser humano busca o poder. E, em grandes companhias, se o poder é dado, o poder também é cobiçado. E a burocracia é o símbolo disso. Por isso eu defendo que as pessoas sejam treinadas a fugir desse jogo de poder desde o dia que entram na empresa. As pessoas precisam entender que o que realmente faz com que uma empresa tenha a cultura da produtividade é quando as pessoas se juntam e fazem as coisas, pois aquilo é algo divertido e não importa quem fica com os créditos. Essas empresas enlouquecem de ganhar dinheiro.

VM – Quais as principais características que uma empresa precisa ter para atingir esse nível de comprometimento, de excelência na execução?

HS – O principal passo é entender que há três emoções básicas que motivam as pessoas a fazer algo. A emoção mais baixa é o medo. Com o medo, as pessoas fazem as coisas porque elas são obrigadas a fazer, elas têm de fazer. A segunda emoção é o sentido de dever. O dever faz com que as pessoas façam as coisas porque elas precisam fazê-lo. As duas emoções geram resultados, o dever gera resultados um pouco melhores. Agora, a emoção superior, que todos os executivos e todas as pessoas devem colocar em seu trabalho é amor. Com o amor, as pessoas fazem as coisas porque elas querem fazer. A rigor, o trabalho é feito nas três emoções: “tem de”, “precisa” e “quer”. A chave para o gerenciamento é criar um ambiente nas suas empresas onde as pessoas funcionam porque elas querem. O melhor vendedor da companhia financeira norte-americana Merryl-Linch ganha mais de dois milhões de dólares por ano vendendo seguros. Pergunte porque ele faz aquilo, ele vai responder: “Cara, eu adoro isso, adoro esse trabalho, é o que eu quero fazer”. É uma atmosfera, uma cultura totalmente diferente.

VM – Mas como se muda essa cultura nas empresas, principalmente em funcionários mais antigos, que são resistentes e muitas vezes não acreditam nas mudanças?

HS – Não há uma receita pronta. O que se sabe é que as pessoas só mudam seu comportamento quando é de seu interesse fazê-lo. Eu não posso obrigá-lo a mudar. Se eu acredito que meus empregados são uns imbecis, como é que eu vou tratá-los? Da mesma maneira. E ninguém deseja ser tratado como um imbecil. É por isso que temos tantos gerentes de nível médio procurando um emprego a cada três semanas. Porque esses gerentes não mudam esse comportamento. Então, pessoas podem mudar, culturas podem mudar, mas primeiro deve-se alterar a crença das pessoas.

VM – No caso dos vendedores, pela proximidade que têm com os clientes, eles podem perceber os problemas mais facilmente que as outras pessoas. Por que essa informação não flui com facilidade para os altos escalões na maioria das empresas?

HS – Porque as pessoas na diretoria acham que têm todas as respostas. Se eu tenho uma empresa, eu naturalmente acho que meus executivos têm todas as respostas. É para isso que eles estão lá. Então, para facilitar a comunicação, é preciso mudar essa crença. Como você muda uma crença de um presidente, um CEO de uma empresa? Não sei. O interessante é que eu faço treinamentos de administração do tempo para executivos do mundo todo e na maioria das vezes é muito difícil fazer com que o presidente ou o CEO faça parte de um dos seminários. Porque eles acreditam que não precisam disso. Eles não seriam presidentes se não soubessem administrar seu tempo.

VM – O que o senhor têm a dizer para vendedores e gerentes comerciais para fazer o trabalho deles fluir de maneira melhor?

HS – Bom, em primeiro lugar, treinamento. Não acredite que alguém sabe das coisas só porque ele está em uma posição de gerenciamento, que as pessoas saem das escolas sabendo tudo. No mundo dos negócios isso não é verdade. Se fosse, nós não existiríamos como uma empresa. Nós treinamos pessoas para gerenciar a si próprias e gerenciar coisas e acontecimentos. A parti daí, você tem o controle de sua carreira e de sua vida.

“Passei por uma experiência interessante: quando resolvi abrir o capital da minha empresa, vender ações dela, foi a Merryl-Linch que cuidou de todo o processo. Bom, eu pessoalmente treinei mais de 12 mil pessoas na Merryl-Linch, todas de nível médio para baixo. No dia que minha empresa foi para a bolsa, eu tomei o café da manhã com o CEO da Merryl-Linch, uma pessoa que eu nunca tinha visto antes. Aproveitei a minha situação de cliente. Eu era um cliente que estava pagando cinco milhões de dólares para que a empresa dele lançasse minhas ações, então ele tinha a obrigação de prestar atenção em mim. Naquele dia, eu era o chefe dele. Aí eu disse: ‘Dan, eu treinei praticamente todas as pessoas na sua empresa, mas nunca treinei você. Como é possível uma coisa dessas?’.

Aí ele me veio com um:‘Eu não preciso dessas coisas. Eu sou o CEO daqui’. Então eu devolvi: ‘Dan, você é uma das pessoas mais descontroladas que eu já conheci’. Ele riu por um bom tempo e perguntou se eu realmente achava que ele precisava aprender sobre administração de tempo. Respondi que sim, sem dúvida alguma. É uma grande vantagem ser o cliente. Ele perguntou quanto tempo demorava um seminário meu, respondi que um dia todo. ‘De jeito nenhum. Não tenho como dar a você um dia inteiro’. Perguntei quanto tempo ele podia me dar e negociamos duas horas. Então, ele pôs todos os seus compromissos, todas as suas reuniões em espera para me dar essas duas horas. E convocou toda a sua diretoria, todos os 14 grandes da empresa, cujo pagamento anual é na casa dos sete dígitos, todos para me ouvir por duas horas. Condensei um curso de oito horas em 120 minutos e atingi aquele pessoal com tudo. Eles ficaram boquiabertos. Eles eram todos descontrolados em relação ao tempo. Na verdade, eles ficaram tão impressionados com o que viram no seminário, que me chamaram depois de quatro semanas para dar um novo curso, dessa vez para as esposas deles. Pelo menos me deram quatro horas para falar com as esposas (risos). E as esposas ficaram tão boquiabertas que me contrataram para falar para seus filhos. E para os filhos, deram oito horas…

Mas o interessante é que, quanto mais alto você estiver na hierarquia, maior a tendência de você pensar ‘eu não preciso disso, meu pessoal é que precisa’. Isso é algo muito triste”.

Agradecimentos: HSM Group, FranklinCovey do Brasil e FSB Comunicações.

Conteúdos Relacionados

Rolar para cima