Quando a hierarquia é complexa, os conflitos são mais vivos. Por trás de um silêncio há focos de conflitos, que interpretamos como a falta de comprometimento dos colaboradores. Não são só os presidentes que têm pesadelos ou ficam sem dormir. A maioria dos colaboradores também se ressente da falta de sono e sonho tranqüilo, alinhados com suas experiências profissionais.

Na última edição do CONARH (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), foi realizado um evento tendo como objetivo identificar o que tira o sono dos presidentes. Em contraponto, percebemos vários motivos que tiram o sono dos colaboradores. Investigar esses motivos é uma atitude bastante interessante, sendo possível identificar vários aspectos e também serve como fonte inspiradora para uma reflexão.

Sabemos que quando há pensamentos, objetivos, posicionamentos por vezes antagônicos, temos como resultado a instalação de vários focos de conflitos que podem ser comparados com a evolução da espécie. Aqueles que sobrevivem são os que vão se adaptando, criando ou se transformando.

A empresa é um lugar privilegiado de conflitos pessoais, profissionais, de interesses e ideologias. Somente escutar as pessoas ou reconhecer um lado da moeda não garante a sua resolução Entender e trabalhar questões da diversidade passa a ser fundamental para uma administração moderna de recursos humanos. Essa diversidade não é apenas de raça, gênero, religião e nem de diferenças hierárquicas. Digo diversidade como forma de pensamento, ideologias e em todos os níveis hierárquicos tanto horizontais como verticais.

Escutar o que o presidente da empresa diz, quanto às estratégias de negócios, objetivos a serem atingidos, interesses ou o que lhe tira o seu sono é importante, mas cabe também ressaltar a importância de ouvir por que os colaboradores não têm dormido.

Mesmo no cenário de ?apagão?, os presidentes ainda dormem, enquanto muitos trabalhadores estão acordados, sofrendo de insônia por temerem ao desemprego. Algumas empresas realizam café da manhã e almoço com o presidente, como estratégia de aproximação, em que escutamos um discurso, às vezes animador, outras vazio, definindo novas estratégias empresariais. Visualizamos, no cenário empresarial, funcionários que conhecem o presidente da empresa em que trabalham somente pela televisão.

Estamos, a todo momento, escutando o que o presidente tem a dizer. Seja lá qual for a estratégia, continuamos em uma comunicação de mão única, escutando o nosso superior, impossibilitados de expressar o nosso pensamento, mantendo-nos calados. O silêncio poderá ser uma grande fonte de indicativo de conflitos.

Muito se fala em escutar o presidente, escutar o cliente externo ou até os que ainda não são clientes, mas quando será que vamos escutar o cliente interno ou o que tira o sono do funcionário? Quando será que iremos buscar aplicação verdadeira, prática, com resultados, do que escutamos também dos nossos funcionários?

Resolver conflitos é negociar, e negociar é alcançar objetivos através de um acordo em situações que ocorrem pensamentos divergentes e convergentes.

Podemos identificar que, na prática, pouco se escuta o funcionário, mesmo aplicando pesquisas de satisfação, de clima etc. Percebemos que escutar é diferente de ouvir, e só ouvir não garante, é preciso implementar.

Canal aberto para comunicação ? As empresas desenvolvem uma estrutura formal de relacionamento entre os membros, fixam objetivos e cobram resultados. À medida que a empresa cresce, os processos vão se tornando mais complexos, realizando uma comunicação ?aberta? de cima para baixo, através de normas, procedimentos e boletins informativos.

A impressão dos funcionários em relação à empresa ou o que tira o sono dos funcionários, ocorre somente no campo informal, intitulado como ?radio pião?, das organizações tanto verbal como não verbal.

Buscar entender o que tira o sono do funcionário passa a ser um ponto de partida, desde que efetivamente seja trabalhado de forma satisfatória. Empresas inteligentes escutam não só o que o presidente tem a dizer, mas o que o cliente externo e interno têm a falar. É função da área de recursos humanos administrar favoravelmente as divergências apresentadas, e não só se posicionar a favor de um em detrimento do outro e que, na maioria, prevalece o lado mais forte.

Não cabe aqui discutir a teoria marxista, que assinala a contradição capital e trabalho ?mais valia?, nem mesmo a keinesiana, que assinala a importância do investimento em máquinas, equipamentos, enfim, chamado produtivo, sob a ótica dessa.

A nossa intenção é a busca da resolução dos conflitos organizacionais, de maneira que haja um crescimento entre ambas as partes. Só assim estabeleceremos uma ?nova arquitetura do trabalho?.

Antagonismo a toda prova

1. Escutamos nos discursos:
» O que faz a diferença é o capital humano da nossa empresa.
» O que faz a nossa empresa de sucesso são as pessoas que a compõem.
» Devemos buscar a competitividade e a força dos recursos humanos, será que a mola propulsora desse progresso.

Frases assim não faltam em todos os discursos dos presidentes e dos profissionais de RH, mas no momento de crise é o ?sujeito? das frases acima que é excluído ou o investimento nesse ? capital intelectual ? é extinto, por vezes depositado no colo do excluído o motivo de tal procedimento.

2. A área de recursos humanos precisa entender do negócio da organização e ser estratégica, aspecto esse fundamental para o exercício das atividades. Embora, na prática, poucos presidentes escutem os profissionais de recursos humanos, sejam eles internos ou consultores externos, mesmo entendendo do negócio.

3. As políticas de recursos humanos focadas em resultados, esquecem que o que compõe uma empresa são pessoas com razão, emoção e inteligência. O excesso de competitividade por melhores bonificações e o uso da remuneração variável, como forma de motivar, geram a saturação psicológica do trabalhador, e como saída paliativa, disfarçada, surgem os programas de qualidade de vida.

4. O discurso é de atrair talentos e, se possível, com baixo salário. É contratar estagiários e utilizá-los como mão-de-obra barata, dando-lhes um título pomposo em seu cartão de visitas, além da promessa de uma carreira de sucesso.

5. Notamos uma postura preconceituosa na contratação de trainees ou estagiários oriundos somente de universidade de primeira linha. É como se os demais não tivessem potencial ou até experiência de vida, posicionamentos e uma visão mais realista. Nesse cenário, prevalece o QI maior que o QE, mas sabemos que ambos são importantes.

6. O discurso é de reter talentos, através de investimentos em treinamento, em que poucos conseguem colocar em prática o que aprenderam, outros são demitidos durante o seu MBA ou até mesmo são alocados em outro contexto pela falta de oportunidades internas.

7. Discurso X prática ? Podemos identificar vários exemplos clássicos, entre eles: fortalecimento do trabalho em equipe, (remunerando individual), estimulando a competitividade interna e as especialidades. Buscando indivíduos empreendedores e criativos. Entretanto, ao surgir a primeira idéia inovadora, a mesma é bloqueada com uma série de críticas e ?chavões? conhecidos.

A definição das competências críticas do negócio e o desenvolvimento das humanas, tratando respeitosamente o cliente interno, tratará favoravelmente o cliente externo. Isso acaba elevando as competências da organização, possibilitando o envolvimento e, conseqüentemente, tanto o presidente como o funcionário não perderão o sono.

8. Caixa de sugestões perderam a chave.

Noites mal dormidas ? Conversando com presidentes e funcionários, colhendo suas impressões durante os programas de treinamento, identificamos os seguintes aspectos nas práticas de recursos humanos:

1. A falta de esclarecimentos quanto aos objetivos organizacionais ? Isso faz com que o funcionário não saiba o que está dentro da cabeça dos seus dirigentes, como a empresa está e onde quer chegar. Essa situação gera insegurança profissional, fazendo com que o colaborador não se comprometa com a empresa, pois não sabe com o que se comprometer.

2. A falta de diálogo com as chefias ? Problemas: líderes centralizadores, que não repassam problemas e possíveis soluções para os seus superiores e subordinados, presidentes que não tomam decisões e alguns líderes acreditam que só eles pensam e os demais executam.

3. Desconhecimento da realidade ? Muitos presidentes desconhecem realmente o que acontece na sua empresa, ficando só com as informações que lhes são repassadas e que podem ser distorcidas ou pouco verdadeiras.

4. O nosso capital intelectual ? Potencial que poderia ser melhor aproveitado. É utilizada somente uma parcela da sua inteligência, por insegurança da chefia, falta de incentivo das organizações, etc. O mesmo ?capital intelectual” que desenvolve uma empresa, em alguns casos, participa do que chamamos de economia informal, sem registro na carteira profissional, direitos trabalhistas, plano de saúde, previdência, etc., vivendo em uma total instabilidade. Encontramos esse cenário com bastante freqüência.

5. Participação nos lucros ? A falta de critérios e de esclarecimentos quanto ao programa são percebidos por todos da organização
6. Salário e benefícios ? Ponto crítico: quando temos de ?mexer? no bolso do empresário. É bastante complicado administrar algo, quando percebemos o ganho de só uma das partes. Isso acaba tirando o sono dos profissionais da área de salários.

7. Treinamento e desenvolvimento ? Em alguns casos diminui a possibilidade de aplicar o que foi aprendido ou também a necessidade do retorno, resultado, do investimento a curtíssimo prazo, o que faz perder o sono dos profissionais da área de T&D.

8. Um processo seletivo ? Rápido e com baixo investimento, pois acreditam que há mão-de-obra disponível, em que se exige muito e se paga pouco, tirando o sono dos selecionadores.

9. Criatividade x robotismo ? Ainda identificamos por ai, nas empresas do século XXI, cenas do filme Tempos Modernos produzido por Charles Chaplin: uma fábrica controlada por um patrão tirano e empregado tendo um colapso nervoso.

10. Tomando o remédio ? Presidentes, líderes e profissionais de RH necessitam tomar as pílulas que receitam para os funcionários.

11. Discurso X prática ? Escutamos de alguns presidentes: ?A porta da minha sala está sempre aberta, o funcionário pode entrar e conversar, pois estou para escutá-lo?. Entretanto, dificilmente podemos encontrá-lo em sua sala.

12. Desconsiderando do homem brasileiro ? Com suas peculiaridades, tendo de seguir modelos internacionais. Em uma economia globalizada, cada vez mais, temos de ter líderes locais.

13. Redução na jornada de trabalho e férias coletivas ? Há casos em que os funcionários são avisados da redução ou férias coletivas ou demissão, pela televisão ou jornais.

Enfim, não podemos continuar observando só um lado da moeda. É nosso trabalho escutar ambas as partes, administrar efetivamente esses conflitos com ações, utilizando o nosso potencial criativo e aproveitando ao máximo .

Muitas vezes, quando nos confrontamos com sugestões ou objeções, percebemos ações que justificam só um ponto de vista, gerando um monólogo. Nesse caso, uma das partes busca convencer, dizendo muito e ouvindo pouco.

Quando a hierarquia é complexa, os conflitos são mais vivos. Por trás de um silêncio há focos de conflitos, que interpretamos como a falta de comprometimento dos colaboradores. Escutar e entender os dois lados sempre será uma oportunidade para resolver os conflitos organizacionais.