Se você tem mais de 16 anos, provavelmente já lhe disseram que o recurso mais importante de sua vida é o tempo. Em aniversário é comum que alguns parentes mais velhos digam: “Use seu tempo com sabedoria, meu jovem. Não se vive para sempre”. Ou possivelmente você deve ter ouvido: “Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, ou “Deus ajuda quem cedo madruga”, ou “O tempo não espera”, ou

“É o que se faz com o tempo, não o tempo em si, que vale dinheiro”. Dentre todos, o que mais gosto é: “Tempo é uma renda fixa, e, como ocorre com qualquer renda, o problema real que a maioria enfrenta, é como viver satisfatoriamente dentro de nosso quinhão diário”.

No entanto, apesar de todos esses sábios conselhos, grande parte das pessoas com menos de 50 anos não presta muita atenção ao tempo; elas o dão como certo da mesma maneira que aceitam a respiração como um curso natural de eventos. Quando se é jovem, esses conselhos parecem uma porção de tolices, por haver tantas coisas mais importantes com as quais devemos preocupar-nos todos os dias – e, além disso, viveremos para sempre!

A mensagem subjacente a respeito do tempo, é lógico, é a de que relógio anda o tempo todo, quer você esteja dormindo ou acordado; e uma vez que um minuto se tenha passado, perde-se para sempre, não volta mais. Não é de modo algum semelhante ao dinheiro. Você pode economizar dinheiro, ou pode resolver gastá-lo ou mudar de idéia quanto a gastá-lo, sendo que, em geral, pode ganhar mais se precisar. Porém, o tempo é um recurso indiferente, que simplesmente nos mantém em andamento. Não pára quando você diz: “Ei, espere um minuto, espere um minuto. Eu não estava pronto. Dê-me mais uma chance”.

Uma realidade da vida é a de que nunca parece haver tempo suficiente para fazer todas as coisas que se pretende fazer, quer seja trabalho ou diversão. No entanto, o fato de “o tempo não esperar” é ainda mais crítico em vendas, pois não se pode escolher a hora de entrar em contato com clientes no momento que se bem entender. Na maioria das situações de vendas os clientes não estão à disposição 24 horas por dia, sete dias por semana. Alguns só falarão com vendedores um dia de cada semana ou mês. Alguns médicos, por exemplo, só marcarão um encontro por ano com vendedores.

Onze Formas Típicas de Perder Tempo

Quando os gerentes de vendas discutem as razões pelas quais os vendedores fracassam, uma das mais mencionadas é a utilização insatisfatória do tempo. Algumas das perdas de tempo típicas são:

1. Contactar clientes que não precisam ou não se podem dar ao luxo de ter seu produto.

2. Fazer apresentações de vendas a pessoas que não tomam ou não influenciam a decisão de compra.

3. Fazer pessoalmente coisas que poderiam ser feitas com eficácia por telefone, correio ou fax.

4. Gastar tempo excessivo indo de um cliente a outro.

5. Desmarcar programações diárias de contatos de vendas por razões sem importância.

6. Contactar clientes com mais freqüência do que o necessário para obter a mesma quantia de vendas.

7. Não contactar clientes com freqüência suficiente.

8. Fazer contatos de atendimento durante períodos de alta em vendas (por dia, por semana, por mês ou por temporada).

9. Dedicar-se a trabalhos burocráticos durante períodos de alta em vendas.

10. Contactar clientes no horário errado (dia, semana, mês).

11. Não trabalhar o dia inteiro.

Exceto pelo último item, os vendedores que agem dessa forma não estão errando crassamente. Estão dando duro no trabalho. Apenas não estão trabalhando em coisas que irão dar-lhes melhores retornos para o tempo investido. Uma razão para este problema genérico em vendas é a de que os vendedores não se convenceram de que seu tempo de venda é um investimento e de que suas vendas pessoais constituem-se do retorno deste investimento.

Como Controlar Seu Tempo

É óbvio que o objetivo da venda é sempre conseguir o máximo de retorno em reais para todo minuto de venda investido. Contudo, você deve primeiro obter o tempo máximo (de venda) em sua semana de trabalho.

Caso não esteja certo de que precisa preocupar-se com a utilização mais eficaz de seu tempo, faça a si mesmo as seguintes perguntas:

1. Meu tempo real de venda é maior do que o de meus colegas? (Talvez você não consiga responder a esta pergunta se seus colegas não estiverem calculando seu tempo de venda.)

2. Minha renda é tanto quanto eu gostaria que fosse?

3. Há coisas que desejo mas que não posso fazer?

Respostas negativas a estas perguntas indicariam que um melhor gerenciamento de tempo poderia ajudá-lo a conseguir mais na vida. Um resultado de má administração de tempo é fazer tudo apressadamente. Você nunca parece ter tempo disponível; corre de um lugar para outro, ocasionalmente chegando tarde e não fazendo uma porção de coisas, tal como planejamento, análise dos contatos e acompanhamento dos clientes.

Um primeiro passo para controlar o seu tempo é descobrir como ele está sendo usado atualmente. Comece enumerando todas as suas atividades diárias, tais como percursos, telefonemas para marcar encontros, redação de relatórios de atividade, períodos em salas de espera, verificação de estoques de clientes, preparação de propostas, preenchimento de relatórios de despesa, conversas com a equipe do cliente, etc. Não tente limitar o número de categorias. Por exemplo, “fazer trabalho burocrático” pode ser muito amplo, pois pode referir-se à preparação de propostas, assim como a relatórios de despesa. Quanto maior a lista, mais eficaz será dividir suas atividades em categorias específicas, com as quais possa lidar.

Em seguida, registre quanto tempo, aproximadamente, empregou por dia em cada uma dessas atividades. Talvez não consiga fazer isto de cabeça – é possível que tenha de passar alguns dias tentando lembrar-se de como aproveitou o tempo.

Como terceiro passo, classifique cada item pelo seu grau de influência: (1) influência direta na obtenção de uma venda, (2) influência indireta na obtenção de uma venda, ou (3) nenhum efeito na obtenção de uma venda. Por exemplo, “conversar com clientes sobre novos produtos” teria influência direta. “Conversar com clientes sobre problemas com faturamento” poderia ser enquadrado na categoria 2. “Sentar-se em salas de espera” estaria na categoria 3, não tendo impacto algum sobre as vendas. Não utilize mais do que três categorias, ou um sistema numérico como 1-5 ou 1-10, pois a classificação não teria significado para você.

Ao terminar, observe cada item da categoria 3 e faça a si mesmo a pergunta: “Por que, afinal, estou fazendo isto?”. Se a resposta for “Devo fazê-lo ou serei demitido”, a segunda pergunta será: “Posso fazê-lo em alguma outra ocasião diferente dos períodos de venda?”. Se realmente estiver sendo sério quanto à liberação de mais tempo de venda durante a semana de trabalho, você poderá encontrar meios de eliminar atividades que não precisam ser feitas de modo algum ou de replanejá-las durante períodos de baixa nas vendas do dia ou da semana.

De acordo com o procedimento anterior, você deverá encontrar meios de fazer as coisas mais depressa. Por exemplo, pegar o mapa e traçar a rota real que seguiu ao visitar clientes num dia específico e perguntar a si mesmo se poderia ter economizado tempo optando por um caminho diferente.

Talvez descubra que não tem um plano e está dirigindo demais para ver o mesmo número de clientes. Talvez esteja passando por clientes que poderia ter visitado se mudasse sua programação. Talvez encontre meios de evitar atrasos no tráfego, reprogramando compromissos entre a manhã e antes do “rush” do final da tarde.

Outro aspecto importante é identificar aquilo que interrompe seus planos. Por exemplo, como você responde quando os clientes o procuram com um problema? Cancela a programação daquele dia para visitá-los? Talvez consiga o mesmo resultado resolvendo o problema por telefone ou programando a solução para outra ocasião, sem cancelar a programação.
Nove Regras que Economizam Tempo de Percurso

Se quiser economizar seu tempo de percurso, siga as seguintes nove regras básicas:

1. Utilize mapas para localizar seus clientes geograficamente, a fim de traçar uma rota coerente de visitas.

2. Divida seu território em quadrantes ou zonas, que contenham clientes suficientes para você visitar durante o dia, programando devidamente o seu tempo de permanência naquela zona, a fim de economizar tempo de percurso.

3. Inclua mais clientes do que precisa em seu plano diário, de modo que cancelamentos não prejudiquem seu índice de contato relativo ao dia. Se quiser ver sete clientes, planeje ver dez.

4. Não faça pessoalmente o que pode fazer por telefone ou fax.

5. Quando possível, não cancele uma programação já marcada para responder à solicitação de um cliente, a menos que seja uma emergência.

6. Antes de alterar uma programação já marcada a fim de atender à solicitação de um cliente, sempre verifique por telefone a necessidade de fazê-lo.

7. Programe os clientes de modo que você possa minimizar o tempo de percurso.

8. Ordene a freqüência de contatos telefônicos, de modo que você possa eliminar a possibilidade de visita a clientes que poderiam ser contactados por telefone.

9. Organize sua programação diária ou semanal agrupando atividades de escritório e atividades externas, a fim de eliminar percursos desnecessários entre o escritório e a rua.

Talvez você também descubra que sua programação é interrompida com freqüência por ter de esperar 30 minutos ou mais para ser recebido por um cliente. Uma solução é marcar encontros. Com esses clientes que o fazem esperar quantidades enormes de tempo, mesmo quando tem um encontro marcado, não espere. Ou se um cliente o fizer esperar mais de 15 minutos, programe outro encontro e prossiga, de modo que possa completar sua programação para aquele dia.

Quando sua análise estiver terminada, uma das conclusões mais prováveis à qual chegará refere-se à existência de certas atividades que você está fazendo durante o dia e que terá de começar a fazê-las à noite ou em fins de semana, pois estão interferindo no seu tempo diário de venda.

Você deve ter um plano do que quer fazer com seu tempo. Não pode começar seu dia de trabalho dizendo: “Puxa, gostaria de saber que cliente contactarei hoje”. Deve planejar sua programação com uma, duas ou três semanas de antecedência: quem irá contactar? em que ordem e com que freqüência? e com que propósito? Não entre em contato com clientes simplesmente por estar na área. Entre em contato apenas em caso de precisar administrar a compra ou para dar prosseguimento à venda.

Não planeje seu número máximo de contatos de vendas por dia de acordo com o requerido por soma companhia. Estabeleça este número de acordo com quantos contatos precisa fazer para obter o máximo número de vendas. Se a companhia requerer sete contatos por dia e você puder fazer nove, por que diabos fará sete se deseja ser um realizador surpreendente de vendas?

Como Parar de Perder Tempo

Um aspecto sutil de mau gerenciamento de tempo é o problema de empregá-lo em clientes que têm pouco ou nenhum potencial como compradores. Isto pode alterar todo o espectro de clientes que não são tomadores de decisão para clientes que não usariam seu produto mesmo que você o desse, pois não precisam dele.

Na realidade, todo mundo é cliente para algum produto. A grande pergunta é se todo cliente tem ou não potencial para comprar o seu produto ou comprar a quantidade suficiente de produtos que você precisa vender. Passar muitas horas tornando toda a apresentação eficaz para clientes que têm pouco ou nenhum potencial de compra é um mau investimento de tempo de venda. A fim de evitar esse tipo de transtorno, você precisa identificar clientes em potencial, localizando quem são os compradores mais prováveis de seu produto. A seguir, algumas perguntas que irão ajudá-lo a fazer isso:

1. Qual é o perfil do comprador típico de meu produto?

2. Quem se adequa a este perfil, esteja ou não utilizando produtos como os nossos?

3. Qual é a pessoa daquela organização que tem maior probabilidade de tomar a decisão de compra?

4. Qual é a melhor ocasião para entrar em contato com aquela pessoa (hora do dia, semana ou mês)?

5. Quantas vezes terei de entrar em contato com aquela pessoa a fim de realizar a venda?

6. Qual é a freqüência mais eficaz para fazer esses contatos?

Depende de você coletar informações suficientes para classificar ou qualificar cada contato, assim como diferenciar um cliente de alto ou pouco potencial. O primeiro passo é criar um perfil das pessoas com maior probabilidade de comprar seus produtos e outro, das pessoas menos propensas a comprá-los. Se sua companhia não iniciou seus negócios ontem, isto será menos difícil, pois haverá disponibilidade de estatísticas sobre clientes atuais e anteriores. Sua empresa já pode ter criado um perfil dos clientes de alto e de pouco potencial – utilize-o. Se não criou um, crie o seu próprio. A seguir, apresentamos uma lista inicial de categorias a incluir em seu perfil:

1- Tamanho da Empresa. Identifique o tamanho da organização que normalmente compra seu produto. O tamanho poderia relacionar-se ao número de empregados, vendas anuais, número de escritórios, etc. Se descobrir que as companhias com vendas anuais brutas de menos de um milhão de reais nunca ou raramente compram seu produto, identificou um fator de pouco potencial. Há muitos aspectos de clientes, diferentemente de vendas anuais, que podem ser mais relevantes para seu produto, tal como o número de Estados em que o cliente tem filiais, a taxa de crescimento, o número de veículos da frota do cliente, o número de computadores utilizados, a quantidade de sucata ou efluente produzido, etc.

2- Experiência no Uso de Produtos ou Serviços Semelhantes. Se o seu produto ou serviço requer muito preparo do cliente para que possa utilizá-lo, aquele que já estiver usando um produto ou serviço semelhante terá um alto potencial. Será mais fácil (mais rápido) para aquele cliente mudar para seu produto ou serviço do que para um cliente que nunca tenha utilizado este tipo de produto ou serviço. O cliente que nunca utilizou seu tipo terá que tomar uma decisão comercial mais abrangente, requerendo as despesas de preparação, treinamento. etc., antes de começar a utilizar o seu. E isto pode ser considerado um baixo potencial, pois você levaria mais tempo para concretizar a venda. Contudo, se o benefício das vendas na conversão deste tipo de cliente for bem lucrativo para sua companhia, este poderia ser um fator de alto potencial, apesar do aspecto tempo.

3- Produto ou Serviço Competitivo Utilizado Atualmente. Seu produto ou serviço tem vantagens de preço, em relação a alguns produtos competitivos e não em relação a outros. Atualmente, clientes que utilizam produtos competitivos superiores aos seus seriam considerados de baixo potencial. Os clientes que usam produtos competitivos que você pode vencer facilmente têm maior potencial.

As categorias que incluem o seu perfil podem ser tantas e tão variadas quanto o número de companhias que comercializam produtos. Dependendo de seu produto, você pode incluir:

– Todas as companhias que entram em falência.

– Todas as companhias que saem da falência.

– Todas as companhias que entram numa incorporação.

– Todas as famílias que acabaram de ter o primeiro filho.

– Todas as companhias que possuem uma frota de automóveis.

– Todas as companhias que possuem um avião de empresa.

– Todas as companhias exportadoras.

– Todos os indivíduos com renda disponível de R$ 10.000,00 ou mais por ano.

– Todos os restaurantes com serviço de entrega ou de viagem.

O ponto importante na criação de seu perfil é não escolher uma categoria, mas encontrá-la. Analise o que seus atuais clientes de altas vendas têm em comum. Isto lhe dirá que categorias deveriam estar no perfil. No entanto, mantenha a mente aberta ou oportunidades criativas não ocorrerão para você, tais como uma venda de fax a restaurantes para que possam receber pedidos para viagem.

Um vendedor de serviços de planejamento financeiro descreveu os médicos como o “target” popular dos vendedores, porém os médicos, afirmou ele, são superclientes em potencial e só perfazem anualmente US$ 4.000 em economias. Já que 80% dois milionários americanos possuem pequenas empresas, melhores clientes em potencial seriam proprietários de oficinas de caminhão, criadores de perus e viúvas de criadores de suínos.

Extraído do livro Por Que os Clientes Nunca Fazem O Que Você Gostaria que Eles Fizessem…e O Que Fazer a Respeito, de Ferdinand F. Fournies. Makron Books. Este livro faz parte do acervo do catálogo Venda Mais e pode ser adquirido com a Cláudia pelo telefone (041) 336-1613. Se preferir, use o nosso fax: (041) 336-2883.