Um grande problema da análise de custos convencional é a noção profundamente arraigada de que o volume determina o custo. Exemplos de situações nos quais o volume é tomado como determinante do custo são tão difundidas e tão plausíveis que têm dominado nosso pensamento sobre o “comportamento dos custos” por décadas – custos fixos versus variáveis, análise de ponto de equilíbrio, análise de contribuição no lucro, custo médio versus custo marginal, verbas flexíveis, análise de custo-volume-lucro etc.

Ninguém duvida de que essa noção seja “verdadeira”. O custo médio declina a curto prazo se o volume aumenta e as outras variáveis se mantêm constantes. Obviamente, as outras variáveis não se mantêm constantes por muito tempo. A noção de que o custo é definido pelo volume tem uma importância claramente estratégica. Se uma empresa dobrar os seus processos, pode conseguir, de uma certa forma, uma grande vantagem de custo que permite ou preços mais baixos ou maiores investimentos na diferenciação de mercado, ou mesmo alguma combinação dessas duas idéias. Essa é uma forma estratégica de analisar os custos. Existe também um forte apelo do senso comum para usar o conceito de ponto de equilíbrio.

Entretanto, não se questiona que esse tipo de análise de “determinante de custo” simplesmente não vai muito longe em uma reflexão cuidadosa. Existem muitos casos nos quais o custo médio não é menor para empresas com maior volume (Ford vs. Mazda, por exemplo). Há muitos casos de empresas nas quais o custo médio sobe, ao invés de baixar, quando aumenta o volume de produção (filmes para a Kodak de 1950 a 1980, por exemplo). Existem muitos casos onde a distinção entre custos “fixos” e “variáveis” não significa absolutamente nada. A idéia de mão-de-obra como custo variável, muito proeminente nos Estados Unidos, nunca teve muita aceitação na Europa.

Inclusive, cabe perguntar: é realmente simples decidir se um custo de manutenção é fixo ou variável? Essa é uma decisão verdadeiramente estratégica, assim como em relação à mão-de-obra. Mesmo a matéria-prima não é necessariamente variável, se vista sob a perspectiva de alianças cliente-fornecedor a longo prazo. Resumindo, é muito mais útil atualmente considerar todos os custos como “variáveis”. O truque é ser perspicaz sobre as bases fundamentais da variabilidade de custos. Que escolhas estratégicas fundamentais fazem com que o custo varie ao longo do tempo e entre empresas diferentes?

E também, se um grande volume fosse a resposta necessária para liderança de custos, a Federal Express nunca teria obtido sucesso competindo com o Correio. Se um maior volume fosse a resposta, a Apple não teria conseguido um posicionamento diferenciado da IBM, ou a Mercedes-Benz da General Motors. Da mesma forma, se fábricas de larga escala tivessem sempre a maior eficiência de custo, por que o setor de cimento seria dominada por pequenas fábricas regionais? Ou o setor de massas ou processamento de leite?

Um dos temas principais no surgimento do setor de consultoria estratégica nos anos 70 era se o volume é uma resposta “desinteressante” para a pergunta “o que define o custo?” Situações que trazem “maior volume” como a melhor resposta para um melhor gerenciamento de custos simplesmente não são encontradas com freqüência fora das páginas dos livros de contabilidade gerencial.