Os 8 erros da mudança

Os 8 erros da mudança

Ela pode aparecer como um processo de reengenharia, pode ser a redução de custos através de corte de pessoal (downsizing) ou, muitas vezes, disfarçar-se de transformação cultural. E, em determinadas oportunidades, vem como uma fusão ou aquisição. Existem infinitas formas de mudanças internas que, por sua vez, correspondem a externas. Mas em que tipo de cultura elas têm mais chances de apresentarem sucesso?

Quem responde essa e outras questões é o professor de liderança da Harvard Business School, John Kotter, considerado um dos maiores especialistas da atualidade em liderança. Em seu livro Liderando Mudança, ele explica que de alguma forma, pelo menos no início, é mais fácil implantar a mudança em uma organização hierarquizada, pois a partir de uma posição de poder é mais simples atrair atenção das pessoas e impulsionar esse tema. O problema é que, no fim, o poder não serve para fixar uma mudança.

Antes de se perguntar “onde foi que eu errei?” ou ficar pensando se está no caminho correto, é importante saber que, durante o processo, é natural que cometamos algumas falhas que podem colocar toda a mudança por água abaixo. Reuni a seguir os oito principais erros cometidos nas empresas apresentados e analisados pelo professor John Kotter.

1. Não criar entre executivos e funcionários um sentido adequado de urgência
A maioria dos esforços de mudança bem-sucedidos tem início com a transmissão de forma abrangente de informações drásticas, principalmente quando se trata de crises em potencial ou oportunidades, que dependem do momento certo para alcançarem o sucesso. Por isso, o senso de urgência é crucial para obtenção da cooperação necessária ao processo de implementação de mudanças.

2. Não criar uma aliança de orientação forte o suficiente
É preciso envolver a alta direção e formar uma equipe apoiada por ela para comandar a mudança. Para que a transformação seja bem-sucedida, é necessário que a alta cúpula se envolva de corpo e alma em todas as ações. Quando não for possível formar essa aliança, pode-se até conseguir um progresso aparente durante um pequeno espaço de tempo, mas logo a oposição se une e acaba com a mudança.

3. Subestimar o poder da visão corporativa
A empresa deve criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar estratégias para atingi-la. Kotter destaca que em um processo de mudança, uma visão tem três finalidades: esclarecer à direção-geral as transformações e simplificar milhares de decisões mais detalhadas; motivar as pessoas a agirem na direção correta, ainda que os passos iniciais sejam dolorosos, e ajudar a coordenar as ações de maneira rápida e eficiente. Para ele, a visão deve estar estreitamente vinculada à realidade, não se tratando apenas de abstrações. Ela tem de ser desejável, realista, focalizada, flexível e fácil de comunicar.

4. Não comunicar a visão de forma maciça e adequada
É impossível a mudança acontecer se a maior parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada que deveria.

5. Não fomentar o empowerment
A empresa deve eliminar obstáculos à transferência de poder e responsabilidade para os colaboradores, assim como modificar os sistemas ou estruturas que atrapalhem a visão de mudança deles e estimulá-los a assumirem riscos e terem idéias e iniciativas não convencionais.

6. Não gerar resultados de curto prazo
Os compromissos com as vitórias de curto prazo mantêm o nível de urgência elevado e forçam um raciocínio analítico detalhado, que pode esclarecer ou reconsiderar visões. Sem ganhos de curto prazo, a maioria das pessoas desiste ou acaba se unindo àquelas que vêm resistindo à mudança.

7. Cantar vitória antes da hora
Até que as mudanças criem raízes profundas na organização, sempre existe a possibilidade de regressão. Portanto, ao cantar vitória antes do tempo, abre-se espaço para as forças poderosas da tradição. Não se deve satisfazer com os resultados logo, deixando de consolidá-los para criar mais mudanças.

8. Não incorporar as mudanças à cultura da empresa
A organização deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e produtividade, através de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz. Kotter se refere mais especificamente ao comportamento e valores dos funcionários. Ele defende que a mudança só se estabelece, de fato, quando se converte na “maneira de fazer as coisas” da empresa, quando circula nas veias corporativas. Se os novos comportamentos não estiverem firmemente enraizados nas normas sociais e valores compartilhados pela comunidade empresarial, vão se degradar à medida que diminuírem as pressões associadas ao esforço de mudança.

Por isso, é preciso mostrar às pessoas que as novas abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho, como também garantir que geração seguinte da alta gerência personifique a nova abordagem. Isso é importante porque a cultura permeia as ações das pessoas e grupos. Então, se a mudança não for incorporada ao cotidiano da organização, pode reverter à situação anterior.

No passado, ocorria uma grande mudança a cada dez ou 20 anos, e, em seguida, havia outros tantos anos de relativa tranqüilidade até que se estabelecesse novamente o caos. Agora, a mudança ocorre o tempo todo. Quando terminamos um processo importante de transformações, logo enfrentamos outro, de modo que nunca estamos num período de calma absoluta. E se o ambiente de negócios continuar se modificando com essa rapidez, as empresas serão forçadas a mudar com maior freqüência e, certamente, perceberão que a única coisa permanente que existe é a mudança.

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