Entenda por que ter um único vendedor de alta performance na sua equipe é um erro e saiba como montar um time campeão. É isso que fará sua empresa vender mais!

A cena é clássica: depois de perder um profissional da sua equipe de vendas – que foi demitido ou pediu demissão –, o gerente vai até o departamento de RH e suplica para que encontrem um campeão para recompor o time e, mais, para fazer o que o restante da equipe não tem feito direito.

O RH faz sua parte – buscando currículos de alto nível em bancos de CVs, no LinkedIn e assim por diante, agendando entrevistas e sabatinando candidatos com potencial – e logo traz um vendedor que parece um super-homem: ajudou as empresas em que passou anteriormente a melhorarem consideravelmente os resultados, conquistou títulos e mais títulos individuais e sempre se relacionou muito bem com seus clientes. O novato vem bem recomendado e motivado a mostrar serviço.

Seu talento se comprova na prática em pouco tempo: bater metas antecipadamente é com ele mesmo, deixar os clientes satisfeitos parece algo natural, não faltam boas sugestões para melhorar os processos da empresa como um todo… Enfim, supervendedor e líderes vivem uma espécie de lua de mel. O problema é que ele é um só, e na sua carteira não cabem todos os clientes da empresa.

Enquanto isso, o desempenho dos colegas continua ruim. Para complicar ainda mais a situação, eles demonstram insatisfação com a forma como o novo membro da equipe é tratado (começam a falar mal dele pelos corredores, inclusive) e parecem cada dia mais desmotivados. Resultado? As vendas do restante da equipe caem. E, no fim das contas, logo os gestores percebem que a balança não está equilibrada. Parece até que antes de o “super-homem” chegar o desempenho da equipe como um todo era melhor…

Novamente, a preocupação começa a tomar conta de todos. O problema, claro, não está no campeão em si (afinal, ele está fazendo a parte dele), mas na visão que muitos gestores têm de que um supervendedor pode resolver tudo que há de errado na empresa e ainda impulsionar os outros profissionais da equipe a buscarem a alta performance. Em alguns casos, isso realmente acontece, mas, infelizmente, eles não são maioria. Pelo contrário: há mais chances de essa estratégia dar errado do que de funcionar de maneira extraordinária.

Por isso mesmo, está na hora de você parar de procurar um campeão de vendas. Sua missão deve ser formar uma equipe campeã. Não sabe como fazer isso? Você vai descobrir agora!

Os problemas do campeão solitário e as vantagens de uma equipe campeã

Campeões solitários têm suas próprias metodologias de vendas. Equipes campeãs têm um sistema respeitado por todos os seus membros.

“A maioria das empresas contrata pessoas que percorreram diferentes caminhos ao longo da carreira e as deixam vender baseadas nas suas experiências anteriores. O problema é que cada vendedor campeão tem uma maneira própria de vender. Com múltiplas formas de conduzir o processo de vendas, não há consistência na abordagem da equipe como um todo. Cada vendedor vai olhar as coisas sob seu próprio ponto de vista, e como cada um vai acabar levando em consideração critérios diferentes, os resultados frequentemente serão inconsistentes.” Essa é a opinião de Joe Ippolito, palestrante de vendas, treinador de equipes comerciais e presidente da consultoria norte-americana Topline Performance Solutions Inc.

Para ele, um dos segredos de uma equipe campeã é ter uma metodologia de vendas própria, respeitada por todos os profissionais que fazem parte do time. “Dessa forma, todo mundo caminha na mesma direção e fala a mesma língua, o que traz consistência e possibilita uma previsibilidade no atingimento de metas e de resultados”, pontua. E acrescenta: “Por outro lado, quando o sucesso não vem, o sistema garante um norte para onde é possível olhar e descobrir o que está errado e como é possível corrigir.” Traçando um paralelo com o mundo dos esportes, o especialista complementa: “Seria loucura deixar cada atleta fazer suas próprias jogadas sem levar em consideração o que os outros estão fazendo.” O mesmo vale para vendas!

Para pensar: Sua empresa tem uma metodologia de vendas consistente? Os vendedores da sua equipe conhecem essa metodologia e são treinados e cobrados a respeitá-la?

• Se você acha que o sistema de vendas da sua empresa não é forte o suficiente e quer repensá-lo, precisa conhecer o V6, metodologia desenvolvida por Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas.

O objetivo do V6 é ajudar as empresas a venderem mais com base nos seguintes pilares: fidelização de clientes, gestão de oportunidades na carteira de clientes, gestão de contatos e relacionamentos com clientes, reativação de clientes inativos, prospecção de novos clientes, inovação e novos lançamentos. É um excelente ponto de partida para você iniciar uma nova fase na área comercial de sua empresa. Para saber mais, acesse bit.ly/v6-VM.

Campeões solitários buscam vitórias individuais. Equipes campeãs jogam como time e pelo time.

Provavelmente este seja o principal motivo para você parar de procurar um campeão de vendas e focar na construção de uma equipe campeã. Vitórias individuais são, obviamente, ótimas para quem as conquista, mas nem sempre fazem muita diferença no desempenho coletivo de uma equipe comercial. Seus vendedores precisam jogar como um time e devem ser recompensados por isso. Isso os fará valorizar o trabalho dos colegas e os incentivará a se ajudarem no dia a dia.

Para pensar: Além das metas individuais, sua equipe possui metas coletivas? Essas metas são específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e têm um tempo determinado para serem atingidas (ESMART)? A equipe é cobrada pelo atingimento das metas? Se sim, de que forma ela é recompensada quando constantemente consegue alcançar os objetivos? (Lembre-se de que comissão não é a única saída – e, às vezes, nem é a melhor.)

Enciclopédia VendaMais

Como remunerar vendedores

Luiz Gaziri é especialista em liderança pela London Business School (Inglaterra), professor da FAE Business School e autor do livro A incrível ciência das vendas (que foi tema de uma reportagem especial da VendaMais de julho de 2016*). Em seu livro, que apresenta várias pesquisas e experiências que possuem resultados mensuráveis e reproduzíveis feitas com equipes de vendas, ele revela que pagar comissões para vendedores gera poucas ou nenhuma venda extra, e pode até ser prejudicial para os negócios! Entenda por quê.

Base científica

No início dos anos 2000, diversas universidades dos Estados Unidos e do Canadá desenvolveram um experimento. Os voluntários deveriam realizar duas tarefas, uma simples, que exigia esforço repetitivo, e uma complexa, que demandava raciocínio. Se tivessem uma performance excelente, ganhariam US$ 30.

Os pesquisadores pegaram os resultados, tabularam e ofereceram aos candidatos uma segunda chance: agora, as melhores performances valiam US$ 300. Na tarefa que exigia esforço repetitivo, nenhuma surpresa: a perspectiva de mais dinheiro melhorou a performance de 82,6% das pessoas. Na tarefa que exigia raciocínio, 70,8% das pessoas tiveram uma performance pior quando prometidas mais dinheiro. “A ciência comprova: incentivo financeiro funciona apenas para tarefas de habilidades motoras e esforço físico. Para ter uma equipe criativa, sua motivação deve ir além da comissão. Quem trabalha para receber alguma coisa trabalha apenas o suficiente para ganhar aquilo, leva cada vez mais tempo e tem cada vez menos interesse por sua função”, analisa Gaziri.

Com base nesses raciocínios, o especialista lembra uma questão esquecida por muitas equipes de vendas baseadas somente em comissões: a falta de segurança financeira pode ser prejudicial. Se o profissional não souber se terá dinheiro no final do mês para pagar suas contas, pode se desconcentrar no trabalho, ou pior: desenvolver várias doenças graves. Pensando nisso, algumas companhias cortam a comissão de suas equipes de vendas e passam a pagar um salário fixo mais alto para seus vendedores, equivalente ao que eles ganhariam com comissões e com o salário-base somados.

Foi o que fez a norte-americana SystemSource, em 1994. Um ano após o corte das comissões, as vendas aumentaram 44% e os lucros triplicaram. Nos cinco anos seguintes, o faturamento da empresa continuou a subir. E o número mais importante: até hoje, apenas 2,7% dos vendedores escolhem sair da SystemSource, em comparação com a rotatividade de 64% do comércio brasileiro.

Luis Norberto Pascoal, presidente da DPaschoal, também teve uma experiência positiva. Notou que sua equipe, algumas vezes, sugeria aos clientes trocas desnecessárias de peças em seus carros porque tinha metas a bater. Assim, não importava a satisfação do cliente, só o que interessava era ter vendido o suficiente no final do mês. Assim, os vendedores ganhavam a comissão, mas a empresa colecionava clientes insatisfeitos, que não voltavam.

Pascoal eliminou o pagamento de comissões e trocou as metas financeiras por metas não financeiras, em que contavam o comportamento de cada profissional da empresa e a satisfação do cliente. Com isso, o índice de clientes que tinham uma opinião positiva sobre a organização aumentou de 52% para 84%, o que ajudou a empresa a atingir seu recorde de faturamento em 60 anos de existência.

Para quem tem dúvidas e acha que cortar as comissões pode deixar os vendedores acomodados, Gaziri cita outro estudo, no qual estudantes universitários recebiam cama, comida, roupa lavada e US$ 20 por dia para não fazer nada. Grande negócio, não é? Bom, esses universitários logo se sentiam entediados e cansados de não fazer nada. Muitos escolheram deixar o estudo e um deles até foi trabalhar em um serviço muito pesado, em que ganhava US$ 8 por dia. Ou seja: é Melhor trabalhar muito, suar e receber pouco do que não fazer nada.

*Para ler a matéria na íntegra, acesse bit.ly/cienciadasvendas.

Campeões solitários muitas vezes se acham autossuficientes. Equipes campeãs estão em constante desenvolvimento.

Autoconfiança é algo que vendedores campeões geralmente têm de sobra. Isso faz com que geralmente não valorizem programas de capacitação e de aprimoramento. Por outro lado, equipes campeãs nunca ficam paradas. Elas têm programas de treinamento contínuos e bem-estruturados. Não cometem o erro clássico de promover uma ação e achar que estão treinando a equipe. “Treinamento passa por mudanças de hábito. Repetição é importante, estímulos posteriores são importantes, e ter um programa continuado com certeza ajuda muito mais do que promover uma ação pontual”, destaca Karen Jardzwski, gerente de treinamentos da VendaMais.

A metodologia de treinamentos da VendaMais, por exemplo, é divida em quatro etapas:

1) Entender – Antes de partir para o treinamento em si, é preciso entender o estado atual da equipe que será treinada e, também, definir o que se deseja conseguir com o treinamento, qual indicador se quer melhorar, como é possível atingir esse objetivo e assim por diante. Além disso, nessa etapa também é importante compreender o perfil da equipe e suas necessidades.

2) Desenhar – É nesse momento que se define quantos treinamentos serão realizados, de quanto tempo, com qual periodicidade e assim por diante. Karen também sugere que nessa etapa as empresas se preocupem em criar sua metodologia própria de treinamento e que levem em consideração os objetivos claros que desejam atingir, os “porquês” de cada ação que desenvolverão, os “comos” etc. “Deve-se, ainda, desenhar não só a parte da teoria, mas também a melhor forma de compartilhar tudo isso com a equipe”, completa.

3) Compartilhar – Este é o momento do treinamento em si. Para garantir o sucesso nessa etapa, é preciso se preocupar com a escolha das metodologias usadas no evento – dinâmicas, palestras, jogos –, com a linguagem e com tudo que será utilizado como ferramenta ao longo do programa. “Os treinamentos podem e devem ser divertidos; os conteúdos precisam ser passados de maneira lúdica, envolvente, pois isso torna o momento divertido e ajuda bastante no aprendizado”, destaca a gerente de treinamentos da VendaMais.

Além disso, um treinamento eficiente é focado na realidade da equipe treinada. “Muitas vezes, um profissional vai dar um treinamento e usa como exemplo histórias e dados sobre outros mercados. Isso não funciona. Gera uma resistência por partes dos participantes, que pensam ‘ih, isso não vai dar certo aqui’. Quanto mais o treinamento falar sobre a realidade do vendedor, do dia a dia dele, com cases que ele realmente vivencia, melhor será. Dessa forma, ele vai entender a mensagem, saber como colocar os ensinamentos em prática, fazer a relação e aproveitar o momento. É preciso aproximar técnicas, conteúdo e teoria com o dia a dia da equipe, é isso que faz a diferença”, orienta a especialista.

Por último, é fundamental iniciar, ainda na etapa de compartilhamento, o processo de continuidade do treinamento. “A gente acredita muito que é preciso que as pessoas saiam do treinamento com um plano de desenvolvimento individual (PDI), ou seja, uma checklist do que é preciso fazer, contendo o ponto que foi trabalho e que o profissional deve praticar. E se isso estiver alinhado com uma campanha, com o momento da empresa, com o indicador em que a empresa estiver trabalhando naquele momento, obviamente vai surtir um efeito muito melhor. Então, é bem importante construir, no final do treinamento, esse plano de ação e garantir que o líder tenha acesso a todos os planos para que ele também possa ajudar a pessoa a praticar e dar feedback sobre o andamento de tudo. É isso que fará a diferença”, conclui Karen.

4) Sustentar – Um treinamento não termina quando o treinador deixa a sala de aula. Pelo contrário, esse é apenas o início do processo de desenvolvimento da equipe de vendas. Na etapa de sustentação, a função do líder é fundamental – ele deve acompanhar a evolução dos vendedores, dar feedback sobre o seu desempenho, avaliar o que precisa ser mais bem trabalhado etc. Mas não é só isso. “Outra coisa que também pode ser feita é a própria reavaliação da aplicabilidade do conteúdo e da retenção do conteúdo depois do treinamento. Em nossos projetos, a gente costuma fazer essa avaliação em três momentos diferentes: depois de um mês do fim do treinamento, depois de três meses e depois de seis meses”, revela Karen.

Nessas avaliações, analisa-se se o que foi ensinado está sendo colocado em prática por meio de dinâmicas que apresentam situações hipotéticas e questionam o que cada vendedor faria, e testam-se as lições ensinadas. Dessa forma, garantir a continuidade do processo de capacitação dos vendedores fica muito mais fácil.

Para pensar: existe um processo de treinamento bem definido na sua empresa ou seus vendedores são treinados apenas esporadicamente?

5 passos para montar (e manter) uma equipe campeã

Convencido a montar uma equipe campeã? Então tome nota do caminho que você precisa percorrer para tornar isso possível!

1) Defina o perfil de vendedor ideal para sua empresa

Para começar, você precisa definir qual é o perfil de vendedor ideal para a sua empresa. Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas, é o criador do conceito de perfil de cliente ideal (PCI). Usado para auxiliar no processo de prospecção de clientes, ele pode ser adaptado para o seu processo de montagem de uma equipe campeã de vendas. Funciona assim:

1. Escolha entre três e cinco vendedores da sua equipe que você considera vendedores ideais, aqueles que se todos os vendedores fossem como eles, você teria uma equipe campeã. Analise-os, identifique o que eles têm em comum (quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes deles – CHA*) e anote tudo.

2. Escolha as três características mais importantes dentre as listadas.

3. Defina quais são os problemas que esses vendedores ajudam você a resolver.

4. Destaque três diferenciais desses vendedores com relação aos outros, que têm performancesmedianas.

5. Junte tudo e crie o descritivo de vendedor ideal: “Meu vendedor ideal é aquele que tem tais características, me ajuda a resolver os problemas x, y e z, e tem esses diferenciais em relação dos outros.”

*Cada empresa pode criar sua própria receita de CHA das vendas. Porém, alguns ingredientes são comuns a quase todas elas. São eles:

2) Desenvolva um processo de recrutamento e seleção

“Pequenas e médias empresas raramente têm um processo formal de recrutamento e seleção de profissionais de vendas. De maneira geral, quando os gerentes percebem que precisam desesperadamente de um novo vendedor, eles reúnem alguns currículos, agendam umas entrevistas e acabam contratando quem parece mais adequado dentro daquele grupo. Mas a etapa de recrutamento e seleção é a parte mais crítica do desenvolvimento de uma equipe de vendas campeã. É fundamental criar um processo formal que inclua uma avaliação de currículo e de perfil, testes práticos e entrevistas consistentes”, recomenda Marc Wayshak, consultor norte-americano que é estrategista de vendas e fundador da Sales Strategy Academy.

Nesse sentido, a entrevista desta edição (reportagem que se inicia na página 16) é uma leitura indispensável. Nela, Rodrigo Sahd, headhunter especializado em posições de vendas e marketing e gerente-geral da consultoria Foursales Group, revela o caminho para sua empresa desenvolver um processo eficiente de recrutamento e seleção de profissionais da área comercial.

3) Desenvolva um processo de acompanhamento dos primeiros 90 dias de um vendedor na sua equipe e aposte no treinamento consistente e constante

Não é porque você cuidou do recrutamento e trouxe bons profissionais para sua equipe que pode sentar e esperar que os resultados apareçam. É fundamental estruturar um plano de acompanhamento dos primeiros 90 dias de um vendedor na equipe e desenvolver um processo de treinamento consistente e constante. “Quanto mais estruturados forem esses 90 dias, mais o novo vendedor vai valorizar a empresa em que está entrando. É impressionante, porque isso realmente gera retenção. Ele vai falar: ‘Nunca fui tratado dessa maneira em nenhum outro lugar; nas outras empresas, eu entrei, me deram um treinamento rápido, e logo me colocaram para vender, fazendo com que eu sofresse durante o processo de vendas’”, aponta Marcelo Caetano, diretor da VendaMais.

Esse processo inicial deve misturar teoria e prática, para não se tornar cansativo, e pode ser desenvolvido com o apoio do restante da equipe, que se sentirá importante ao poder ajudar o novo colega a “entrar no espírito” da empresa.

Mas o trabalho não pode parar depois dos primeiros 90 dias. Sua continuidade deve incluir treinamentos diversos, feedback constante e acompanhamento próximo do líder.

4) Dê feedback

Feedback não é sinônimo de “bronca”, como muitos líderes e vendedores pensam. Feedback é desenvolvimento, e deve ser dado para quem está mal, mas também para quem está bem. Para os que estão com mau desempenho, fica mais fácil identificar os pontos de melhoria, certo? Já para aqueles vendedores de alta performance, é preciso ir a fundo nos detalhes para avaliar o que pode ser aprimorado. Pode ser, por exemplo, que os indicadores estejam ótimos, mas que o trabalho em equipe possa melhorar. Sabendo disso, o profissional pode fazer uma autoanálise sobre essa questão e a começar a buscar caminhos para lidar melhor com esse importante aspecto para o sucesso profissional. Um feedback realmente eficiente está fundamentado em três pilares – indicadores, ações e atitudes:

-> Indicadores

Essa é a parte do feedback que leva em consideração as questões objetivas, baseadas em números que indicam o problema (e, muitas vezes, até mesmo o caminho para a solução). São indicadores como: quanto se vendeu, qual índice se trabalhou, quantos clientes estão ativos na carteira etc. É importante ter números para mostrar aos colaboradores para não focar em critérios muito subjetivos. O vendedor tem que entender exatamente o que está sendo falado, por isso é importante pontuar os resultados – do contrário, parece que é uma crítica à pessoa e, naturalmente, não se trata disso. Talvez o profissional tenha que mudar seus processos, mas é preciso estar muito claro que o feedback está baseado em indicadores.

-> Ações

Além dos números, no feedback é preciso também mostrar as ações que resultaram nos indicadores que foram exibidos. Ou seja: quais são os comportamentos e os processos que o vendedor está realizando e que estão fazendo com que o resultado esteja abaixo do previsto? O que está sendo feito ou deixou de ser feito para que se chegasse a esse quadro? E, claro, como reverter essa situação? “Note que eu começo a direcionar o meu feedback apontando o que a pessoa pode fazer. Não é simplesmente dizer: ‘Você não vendeu. Vá vender mais.’ Não adianta só fazer isso. Um bom processo de feedback segue esta linha de discurso: ‘Olha, não atingimos este resultado, que era o que estávamos esperando. O que aconteceu? O que vamos fazer?’”, orienta Raul Candeloro.

-> Atitudes

A terceira base do feedback eficiente está nas atitudes que os vendedores têm em relação ao seu trabalho. Ou seja, qual seu posicionamento diante de suas tarefas. Ele é proativo? É criativo? Tem iniciativa? Tem vontade de fazer? Isso influencia diretamente no desempenho que o profissional tem e, consequentemente, nos resultados que ele alcança. “É preciso dar feedback não só sobre os resultados que o vendedor está conseguindo e sobre o que está sendo feito, mas também sobre a forma como ele está trabalhando. Ele está focado? Está motivado? Está tendo inteligência emocional? Está procurando se desenvolver?”, questiona Candeloro.

Quando o feedback é direcionado dessa forma, baseando-se nesses três itens, uma conversa que poderia ser tensa e negativa acaba sendo positiva, porque tem o viés de desenvolvimento, que é bem visto por todos.

5) Não tenha medo de demitir

Procrastinar uma demissão pode causar prejuízos enormes à sua empresa e ainda fazer com que a equipe campeã, formada com tanto esforço, volte a ser dependente de um ou dois super-heróis. Porém, demissões injustas e mal-planejadas também não são eficientes. A saída, então, é seguir a “lei dos três strikes”, apresentada na obra Jack definitivo, de Jack Welch. Nesse conceito, o líder tem duas conversas de feedback antes de demitir alguém. Assim, o vendedor consegue entender ao longo do caminho exatamente no que precisa melhorar e, se não conseguir diminuir suas deficiências, vai sair da empresa ciente do que aconteceu e de que todos tentaram resolver a questão. Funciona desta forma:

• Strike 1 – Em uma primeira conversa, o líder mostra ao profissional o que está acontecendo de errado, explica no que ele precisa melhorar e os dois definem ações que precisam ser realizadas e metas a serem alcançadas até o próximo encontro deles.
• Strike 2 – Nesta segunda conversa, o líder verifica se as ações e metas estabelecidas no encontro anterior foram levadas adiante. O que foi feito? Como está o andamento? Nesse momento, já é possível perceber se houve uma evolução e, se não, é preciso reforçar novamente a importância de conquistar os objetivos traçados anteriormente.
• Strike 3 – Depois do segundo feedback, o líder deve acompanhar de perto as ações e o desempenho do vendedor. Se verificar que não houve melhora, aí, sim, o chama para uma terceira conversa, já com o intuito de desligá-lo da equipe.

Como lidar com a rotatividade e manter uma equipe campeã

Se você costumava apostar em um supervendedor no meio de vários outros profissionais medianos e tinha dúvidas de que era possível montar uma equipe de vendas campeã, com os conceitos e dicas reunidos aqui, provavelmente agora você tem certeza de que isso não só é possível, como também é fundamental para o sucesso da sua empresa! No entanto, mesmo que depois de colocar esses conselhos em prática você finalmente chegue à equipe ideal, precisa ter em mente que ainda não é hora de considerar o trabalho concluído. Na verdade, essa hora nunca irá chegar.

A rotatividade é algo que faz parte do dia a dia da área comercial e, por conta disso, o trabalho de manutenção da equipe campeã não pode parar nunca. É dever de todo líder de vendas acompanhar o desempenho da equipe constantemente, manter todos esses processos fluindo sem parar, dar e receber feedback e estar aberto a alterar os caminhos escolhidos ao longo do trajeto. Só assim, mesmo com altos e baixos, a equipe se manterá campeã sem depender de super-heróis!