O planejamento estratégico é uma ferramenta que pode auxiliar no bom funcionamento de qualquer empresa. Se ações como implementar medidas corretivas e evolutivas; adequar portfólios de produtos e serviços; posicionar-se no mercado; defender-se da concorrência; aproveitar oportunidades de negócios; antecipar-se a riscos; estabelecer parcerias; capacitar equipes e aprimorar processos, entre outras tantas, são difíceis de se realizar com um planejamento adequado, sem ele podem exigir esforços hercúleos e investimentos maciços ou simplesmente se mostrar inviáveis.
Toda empresa tem necessidades de curto, médio e longo prazo, cujo atendimento exige medidas com diferentes características. Algumas dessas medidas podem ser adotadas rapidamente, enquanto outras, ainda que urgentes, demandam um longo tempo.
Esse é um dos motivos pelo qual o planejamento estratégico se torna necessário, pois deve-se identificar o que será preciso no futuro para que medidas que consomem um tempo maior possam ser iniciadas antes. Ou seja, se algo tem de estar disponível em dois anos, e dois anos é o tempo ideal para sua disponibilização, é melhor que se comecem as ações agora ou o projeto não estará concluído no prazo.
Mas o planejamento estratégico é muito mais que a projeção de ações no calendário. Na verdade, essa é apenas uma pequena etapa do processo, pois é o momento de reflexão sistemática sobre os negócios da empresa ? sua trajetória e situação atual, suas forças e fraquezas, o contexto mercadológico em que está atuando, as oportunidades e ameaças que se apresentam, caminhos alternativos para expansão, benefícios e riscos de investimentos ou ?desinvestimentos?, fatores limitantes sistêmicos dos processos e, finalmente, os próprios anseios e objetivos de seus acionistas.
É essa reflexão que trará à tona aspectos que não são identificados no sufoco vivenciado pelas pessoas em seu dia-a-dia. São riscos não identificados ou não avaliados; oportunidades não mapeadas ou não valorizadas; negócios infrutíferos não interrompidos; despesas desnecessárias não eliminadas; investimentos não realizados nos momentos oportunos; ações da concorrência não antecipadas ou mudanças nos hábitos dos consumidores não monitoradas. Aspectos cuja análise e tratamento proativo são fundamentais para o crescimento sustentável da empresa, quando não, para sua sobrevivência.
O resultado dessa reflexão, apoiada pela análise objetiva de dados do mercado, fornece duas imagens claras. A primeira, a da empresa e seu contexto presente. A segunda, sua projeção racional para o ambiente futuro.
Estarão definidos, portanto, os pontos necessários para se desenhar uma trajetória ? o de partida e o de chegada. Resta identificar os passos necessários para se chegar lá.
Estabelecer a rota, agora com destinos definidos e caminhos alternativos mapeados com os seus prós e contras, é uma tarefa mais prática e racional. Então, a rota será traduzida em medidas a tomar ? do eventual reposicionamento de produtos ou de toda a empresa em torno das questões operacionais mais relevantes para a condução dos negócios no curto, médio e longo prazo.
Como em toda longa caminhada, haverá imprevistos, desvios, atrasos e caronas não planejadas. Mas, se para todos está clara a necessidade de se planejar uma simples viagem ou os estudos de uma criança para seu desenvolvimento pessoal, é surpreendente observar o número de executivos e empresas que insistem em conduzir seus negócios sem planejamento, o que transforma essa caminhada em uma aventura.
Felizmente, muitas empresas, grandes e pequenas, estão conscientes da necessidade e dos benefícios de um planejamento estratégico metódico. Realizam-no regularmente, tendo desenvolvido seus métodos internamente ou o fazem com o auxílio de consultorias externas. Mas a segunda variável dessa equação tem sido tão ou mais negligenciada que o planejamento em si ? a execução. Afinal, resultados serão os frutos do planejamento com a execução.
Estudos mostram que cerca de dois terços das empresas que fazem seu planejamento estratégico não executam o que foi planejado. Não se pode afirmar que jogaram seu tempo e dinheiro fora. Na verdade, o simples fato de terem se concentrado em reflexões e análises certamente agregou muito ao entendimento do inter-relacionamento dos aspectos analisados e alinhamento da equipe gestora, para dizer o mínimo. Contudo, o maior benefício ? o resultado ? não foi alcançado.
Fica claro que a metodologia para o planejamento estratégico deve cobrir mais que os workshops analíticos tipicamente realizados. Deve compreender cinco atividades fundamentais. A primeira refere-se à orientação antecipada aos participantes do processo, comunicando-lhes o que e como será realizado e como devem se preparar e se agendar para os trabalhos. A segunda atividade aborda os preparativos para os workshops, com o levantamento e mapeamento das informações que serão utilizadas.
A terceira se refere ao workshop em si, em um ou mais eventos, com a participação dos executivos e pessoas-chave da organização e condução por um moderador. A quarta atividade, contínua, trata da execução do plano estratégico ? a gestão dos projetos para implementação das medidas identificadas e priorizadas, os alavancadores dos resultados projetados; sem esta, os planos não passarão de documentos bem elaborados e arquivados.
Finalmente, a quinta atividade será a revisão periódica dos planos para ajustes às novas realidades ? afinal, planos estratégicos devem ser documentos vivos, dinâmicos, para que orientem a orquestração das ações de toda a empresa, mas mantenham a flexibilidade necessária para rápidas respostas ao mercado, evitando o engessamento da organização.
Outros benefícios devem ser considerados, como o seqüenciamento adequado de ações e medidas, que evitam ?retrabalhos? e perdas, e promovem sinergia; a antecipação de necessidades de investimentos, que alonga o prazo e melhora as condições de negociação; a execução de atividades como recrutamento e capacitação, que podem ser realizadas de forma a apresentar melhor relação custo?benefício; a preparação de ambientes políticos e financeiros que promovam credibilidade, permitindo ações que seriam inviabilizadas para prazos curtos; o desenvolvimento de fornecedores e matérias-primas de melhor qualidade e menores custos; a preparação e desenvolvimento de parcerias, entre tantos outros que se oferecem pelo simples fato de a empresa, agora, ter o tempo jogando a seu favor.
Não são raras as vezes em que empresas não realizam um planejamento estratégico anual por uma suposta falta de tempo. Ou, ainda, que não o fazem por demandas excessivas do último trimestre do ano, deixando o planejamento para o ano seguinte. E muitas organizações de pequeno porte julgam ser esse um processo para as grandes.
É importante que elas entendam que planejamento não toma tempo, na verdade, reduz o tempo total, por reduzir o período de execução. Da mesma forma, que o planejamento estratégico não está atrelado aos meses do calendário, mas à necessidade de se analisar os negócios e orquestrar as ações para o fortalecimento e crescimento da organização, pois a concorrência e o mercado estão ativos todos os dias.
E, finalmente, que as pequenas precisarão, tanto quanto as grandes, analisar o ambiente em que atuam e traçar seus mapas para que possam pilotar mais rápido em um mercado cada vez mais ágil e complexo.
O processo de planejamento estratégico não é um ritual, mas um processo de gestão que deve ser realizado de maneira metódica e sistêmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior necessidade ? quando não se tem um plano estratégico e tático para a condução dos negócios.
Empresas devem identificar hoje as necessidades e oportunidades para suas negociações e o que precisarão dentro de um, dois ou cinco anos e iniciar a implementação das medidas necessárias, com a devida antecedência, ou correrão o risco de no futuro estar como estão hoje ? se a concorrência permitir.
