Perdi um grande vendedor, criei um mal supervisor, fiquei com um “buraco” no atendimento aos clientes e com outro na estrutura! Dentre outras lamentações, esta tem sido freqüente no happy hour de muitos executivos de Vendas (happy?). Para ilustrar o assunto, vamos ver o que disse um vendedor chamado, digamos, Sales: “Promoção? Promoção para quê? Perco minha liberdade em campo, meus clientes, fico preso em controles e mais controles, correndo atrás de papéis, com o “hômi” em cima de mim o tempo todo…e ainda vou ganhar menos!”.

1 – DERRUBANDO UM MITO: TODOS QUEREM SER PROMOVIDOS

Depende para onde: para cargos de chefia, nem sempre; para cargos apenas mais charmosos é coisa do passado. Então, o que temos? Os profissionais de Vendas tiveram na perspectiva de carreira gerencial um belo agente motivador, e assim aconteceu nas últimas décadas.

Passados os primeiros meses ocupando o cargo de chefia, supervisão ou gerência, não foram poucos os que passaram a suspirar de saudades dos “bons tempos de campo”. Na essência das experiências de muitas empresas, o mito da promoção como objetivo maior tem sido desnudado e a realidade destacada: carreira gerencial para aqueles cora potenciais e interesse, desenvolvimento e profissionalização para aqueles inclinados para a ação de linha de frente comercial.

2- A CARREIRA COMEÇA NO ATO DA ADMISSÃO

Em primeiríssimo lugar: cuidar do processo de recrutamento e seleção, o que nos remete para a necessidade de se estar introduzindo na empresa um elenco de pessoas para crescer na carreira e não apenas para preencher as lacunas do quadro de Vendas. Um pouco mais de rigor sobretudo mia seleção entre os candidatos certamente favorecerá a qualidade humana e técnica.

3 – EMPIRISMO, “ACHOMETRO”

Agora é hora de conhecer melhor cada colaborador do quadro de Vendas: quais são as suas aptidões, seu nível de aspiração pessoal e profissional e a lucidez com que enxerga e procura administrar a própria carreira? Cabe ao executivo de Vendas, com o respaldo dos técnicos de Recursos Humanos, a construção e aplicação de um modelo de avaliação de potenciais, de necessidades motivacionais e de desempenho propriamente dito. Promover alguém com base em critérios empíricos, no mais das vezes calcado no “achômetro”, é prejuízo certo na carreira do indivíduo e nos resultados operacionais.

A respeito, cabe lembrar que a função maior do moderno executivo de Vendas é, escapando da trincheira de sua sala, interagir o tempo todo com os clientes e com a equipe de vendedores, para conhecer a todos, suas necessidades e problemas, ao tempo em que encaminha as soluções para cada caso. E existe algo mais produtivo que administrar a linha de frente? No que se refere ao quadro de Vendas, este é o melhor caminho para conhecer os seus integrantes e individualizar a análise de performance e de inclinações para encarreiramento.

4 – ARQUITETURA DE CARREIRA A SEIS MÃOS

Quem, de fato, esculpe uma carreira? No passado, havia a promoção por tempo de casa, a promoção pelos belos olhos do sujeito e a promoção conhecida como “estar no vácuo da pessoa certa”, com pouquíssimo espaço para a promoção regida por critérios. Somados os acertos e deduzidos os erros (muitos), na memória das práticas de promoção de pessoas nas empresas, emerge a premissa do “limite de competência”. Melhor dizendo, todos temos os nossos limites e, uma vez ultrapassados, só se pode esperar problemas e frustrações. Explorar os limites de competência é um trabalho de arquitetura que deve ser feito pelo executivo de Vendas, assessorado por um especialista de Recursos Humanos e pelo indivíduo) cujas perspectivas estarão em estudo.

Uma série de entrevistas para explorar as motivações, o passado profissional, perspectivas para o futuro de curto e médio prazos, a par da ponderação sobre a desejada sintonia entre o perfil do indivíduo e as exigências do cargo (ou da carreira) que se tem em mente, é o melhor caminho.

Conhecendo-se melhor o indivíduo, chega-se ao limiar de uma decisão) com maior probabilidade de acerto: ternos o candidato ideal para o que objetivamos? E ele concorda ? Está em condições de assumir já ou após algum tempo de treinamento)? Ganharemos conjuntamente (a empresa e o indivíduo)?

5- PRIMEIRO O GOL, DEPOIS O ABRAÇO DA GALERA!

A irreversibilidade de uma promoção, com a alternativa única da demissão em caso de eventual descompasso, é outra prática das mais odiosas e sem sentido. Mais uma vez, a perda é de todos: a empresa terá que suportar o ônus da retomada do processo e o indivíduo quase sempre amarga o sabor de um fracasso pessoal. É preciso, pois, adotar uma estratégia de cautela: evitar uma promoção inadequada, evitar perder um bom colaborador da equipe e evitar constrangimentos.

Recomenda-se que seja eleito) um período de estágio na nova função), de modo que ambas as partes possam experimentar a nova realidade. A empresa avalia a integração do colaborador na função, enquanto este absorve as novas responsabilidades, ultrapassa a fase de insegurança para, em seguida, mostrar serviço! O prazo é função do bom senso algumas semanas de observação, com um bom acompanhamento e, satisfeitas as partes com o cenário, é partir para a formalização da promoção.

E o que fazer com o colaborador na eventualidade de não correspondência às exigências do cargo? Dispensá-lo? Atirá-lo às presas do falatório e dos “bochichos”? O retorno às antigas funções não será demérito, desde que todo o processo seja permeado pela justiça nas avaliações e que a auto-estima do colaborador seja protegida. Uma boa conversa, franca, aberta e enriquecedora bastará para que o colaborador entenda que pode não ter ainda a maturidade requerida pelo cargo e que outras oportunidades surgirão.

6- A PROMOÇÃO LATERAL: UM RECURSO PRÁTICO

Uma promoção não é necessariamente para um posto acima na hierarquia da empresa, mesmo porque essa história de “hierarquia”, “organograma”, etc., tende a ser descontinuada nas empresas da modernidade. Promover o cargo atual do colaborador ou enriquecer o seu acervo de autoridade, responsabilidades e desafios, é uma poderosa alternativa para o aproveitamento) dos potenciais relevantes e para estimular o crescimento pessoal e profissional. Tese antiga na Administração, o enriquecimento do trabalho encontrou terreno fértil nos novos modelos organizacionais.

Situemos o caso de um profissional de Vendas: promovê-lo, baixo ao princípio do enriquecimento do trabalho, pode significar um processo de delegação, com a transferência de autoridade e meios para administrar sua carteira de clientes. Assim, o profissional pode absorver a gestão dos procedimentos administrativos, comerciais e de “interface” maior entre a sua empresa e o rol de clientes sob sua responsabilidade.

Em outras palavras, é a criação de uma unidade de negócios ou de uma célula de atendimento aos clientes, para o que não é necessária uma supervisão nos moldes tradicionais. O próprio vendedor passa a ser o coordenador do seu espaço no mercado. O resultado? Satisfeitas as premissas de aprontamento e maturidade técnica, administrativa, comercial e psicológica, no que se refere ao profissional de Vendas, pode-se contemplar notáveis incrementos de desempenho e mais um colaborador em alto grau de motivação!

7- EM RESUMO, PARA EVITAR DESASTRES

Devem ser evitados os seguintes enganos em se tratando de promover colaboradores:

Generalizações: todos querem ser promovidos, sempre para cima.

Imperícia ou desleixo por ocasião do processo de recrutamento e seleção (começou errado), acaba pior ainda).

Superficialidade de critérios para promover: empirismo, “achômetro”.

Dispensar a ajuda dos técnicos de Recursos Humanos e ignorar o principal interessado: o colaborador.

Promovido para o novo) cargo: ou corresponde ou caminho da rua!

Supor que só se promove o colaborador, ignorando a promoção (valorização) do cargo atual.

B. Milioni é professor universitário e consultor nas áreas de Marketing e Desenvolvimento Gerencial. Ele pode ser contatado pelo telefone (011) 790-0204 ou (011) 974-6384.