Quem realmente inova?

Quer dominar o mercado e vencer a concorrência? Comece destruindo seus sucessos no auge da popularidade e oferecendo algo novo. Quer dominar o mercado e vencer a concorrência?

Comece destruindo seus sucessos no auge da popularidade e oferecendo algo novo.

?A força central da Apple, seu core, é saber transformar tecnologia sofisticada em algo compreensível a meros mortais. E quanto mais complexa a tecnologia se torna mais essa força encontra demanda no mercado. Empresas como a Dell e outras por aí não investem nada em inovação de design. Não se preocupam com isso.? A frase de Steve Jobs, com a qual iniciamos este artigo, é de 2003. Entretanto, 2005 mostrou todo o poder da inovação disciplinada e agressiva da Apple.

Em 12 de outubro do ano passado, cinco semanas após o lançamento do Nano iPod, a Apple lançou o Vídeo iPod. Em apenas dez meses, a Apple mudou alterou completamente sua linha de produtos iPod, retirando de circulação os seus produtos de maior sucesso no auge de sua popularidade.

Nova versão do tocador de MP3 da Apple, bem mais fina que seus antecessores e, como eles, destinada a ser um sucesso absoluto de mercado.

A ânsia e a velocidade com que a fábrica de computadores lança novos produtos está turbinando sua performance. Basta ver que suas ações subiram 75% em um ano, mesmo com alguns produtos não sendo bem recebidos nem pelo público nem pela crítica, como o telefone celular desenvolvido com a Motorola.

Agora analisemos a Dell, outra companhia bastante elogiada nos meios empresariais. Suas vendas foram significativamente menores do que a previsão, o que fez com que suas ações desvalorizassem em 30%. Ambas as companhias foram constantes na maneira em que fazem negócios, reproduzindo, em 2005, sua filosofia de muitos anos. A Apple dá ênfase ao design e à experiência do consumidor, a Dell reforça os serviços oferecidos e o preço. No passado, essa estratégia fez com que a Dell tivesse um ótimo controle e previsibilidade de seus negócios, enquanto a Apple sofria com as idas e vindas da moda e do bolso de um público pequeno e fiel.

Entretanto, em 2005, os papéis se inverteram. A Dell não conseguiu fechar as metas a que se propôs para o ano, enquanto os lançamentos agressivos e disciplinados da Apple alavancam as vendas e os lucros. Surpresas e realidade ? Não foi assim que a maioria dos consultores e especialistas previram que seria a história recente das duas empresas. Em novembro de 2003, a Dell se preparava para lançar seu Jukebox, um MP3 Player mais barato que o iPod. Além de custar menos, sua bateria durava mais e aceitava músicas em MP3 padrão, sem a necessidade de baixá-las somente em uma loja ou formato próprios. Isso fez com que Rob Glaser, presidente da RealNetworks (empresa que desenvolve formatos de visualização e distribuição de filmes e músicas na internet), fizesse uma previsão sombria: o Jukebox era tão superior que a Apple teria de se contentar com 5% do mercado de MP3, em 2006.

Hoje, a Apple é responsável por mais de 80% dos MP3 Players do mundo, e cada lançamento faz com que essa fatia só aumente.

Inovação agressiva ? Poucas pessoas imaginaram o quão agressiva seria a Apple no lançamento de novos produtos, e na aposentadoria de velhos modelos, quando eles ainda contavam com grande popularidade. Veja o que Steve Jobs disse, ao apresentar o Vídeo iPod: ?O iPod branco, original? Devemos muito a ele. Ele foi um sucesso estrondoso para nós, portanto, é hora de substituí-lo?. Sem pedir segundas opiniões, sem sentir pena nem nada. Substituiu. Temos algo melhor para oferecer ao mercado.

Dois lançamentos separados por cinco semanas, e cheios de semelhanças: assim como no lançamento do Nano iPod, o Vídeo iPod já poderia ser comprado na semana seguinte à festa de apresentação. Assim como o Nano, o Vídeo assumiria o posto de top de linha dos MP3 Players da Apple. Ambos receberam grandes elogios da mídia especializada. E ambos atraíram filas de consumidores. Em menos de um ano, a linha de iPods da Apple mudou completamente.

Agora são seis modelos, três plataformas e dez variantes. Os preços vão de 100 a 400 dólares. E aqui está uma das grandes sacadas da inovação agressiva. Em vez de diminuir o preço dos modelos, como as empresas geralmente fazem quando os mesmos deixam de ser novidade e o ganho de escala permite produzi-los por menos, a Apple mantém os preços, oferecendo novos designs e características a seus clientes. A lucratividade do Nano iPod é 15% melhor do que à do iPod que ele substituiu, o Mini.

Uma agressividade similar pode ser percebida, no Brasil, acompanhando as ações das sandálias Havaianas, que lança vários modelos, um em seguida do outro.

Limites de crescimento ?

Enquanto isso, o crescimento da Dell sofreu uma rápida desaceleração nesse ano, pois o grosso da venda de computadores pessoais move-se rapidamente para a China e Índia, onde a Dell não consegue traduzir as vantagens da venda direta de computadores, como faz nos Estados Unidos e Europa.

Em um pronunciamento recente, a Dell enfatizou que não mais se pautaria pela política de menor preço, mas sim pelos computadores pessoais. A empresa aceita crescer mais devagar, se isso significar margens melhores. A isso, seguiu o anúncio de uma nova linha de computadores e notebooks Dell de luxo.

Mas a Dell não é conhecida por grandes inovações em produtos. Enquanto ela abandona o nicho de competição por preços, corre o risco de se perder no meio do caminho. A empresa de computadores de baixíssimo custo, Lenovo, cresce rapidamente e ameaça dominar o segmento, enquanto inovações de design e performance da Apple e outras empresas garantem a preferência do público com mais dinheiro.

Será preciso algo muito especial para que a Dell encontre um público capaz de a sustentar e garantir seu segmento. Talvez seja a hora de ser agressivo nas inovações. De qualquer forma, preste atenção aos movimentos das duas empresas, em 2006. Com a Apple, você aprenderá os segredos da inovação disciplinada e agressiva. Com a Dell, virão lições imperdíveis de reposicionamento de marca e de produtos.

BOX

RESUMO

1. Se um serviço ou produto seu faz sucesso, pense em substituí-lo ou melhorá-lo.

2. Não baixe o preço, ofereça novos benefícios.

3. Faça da inovação parte do seu dia-a-dia. Ela deve ser disciplinada: a empresa e os funcionários são obrigados a inovar, melhorar.

4. Não descanse sobre a fama: prepare seu próximo sucesso.

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