A mudança organizacional é uma questão básica de sobrevivência e tem chances ampliadas quando planejada. Mas caso não reflita os anseios e expectativas de participantes e interessados na organização, também pode redundar em insucesso.

A mudança só se efetiva com a vontade de mudar. Caso essa intenção não seja reconhecida, o processo vai ter grandes chances de fracasso. Muitas organizações tentam implementar mudanças impostas com decisões oriundas da alta direção, com poucos ou nenhum componente de negociação e total falta de participação pessoal dos diversos níveis organizacionais.

Uma organização, seja ela empresa publica ou privada, escola, ONG ou qualquer outra, existe para produzir resultados dentro de uma sociedade e ainda modificá-la, buscando seu crescimento e desenvolvimento, tanto no presente quanto no futuro. A organização está composta de partes que se relacionam em função de um objetivo central, numa relação de causa e efeito em que para se atingir o efeito desejado (objetivo) encontram-se as partes necessárias (recursos) e a relação entre elas (processo).

A relação entre as partes deve ser gerada em função do objetivo estabelecido. Pois, quando varia um objetivo, variam também as relações entre as partes e a sua intensidade. Aceita essa premissa, o objetivo define o padrão das relações entre as partes. Dessa forma, não existe razão para a sua definição e desenvolvimento não serem feitos pelos integrantes da organização de maneira participativa. Por isso, os integrantes devem ser ouvidos, uma vez que qualquer direção tomada interfere em seus destinos.

A organização deve voltar-se para definir seus objetivos e dispor recursos, orientando o pessoal para a obtenção dos resultados almejados. O modelo participativo é uma oportunidade que merece ser contemplada para o êxito do processo. Para uma eficaz mudança, todos os envolvidos devem sentir-se parte integrante do empreendimento, comprometidos e mobilizados para a sua consecução.

O desenvolvimento do planejamento participativo pode servir de instrumento valioso para efetivar a mudança organizacional, perfeita comunhão de esforços, e sua plena realização.

Algumas experiências bem-sucedidas já podem ser observadas. Recentemente, numa instituição pública sediada no Rio de Janeiro, foi desenvolvido um planejamento em que os servidores tiveram participação ativa na sua elaboração. Após a realização de seminários enfocando o melhor atendimento ao cliente, foi desenvolvido um levantamento, um diagnóstico e uma proposta para a solução dos problemas identificados pelos próprios servidores. Tal procedimento permitiu a elaboração de um planejamento envolvendo a organização como um todo. Por decisão da direção, o modelo participativo foi adotado e as chefias e demais servidores atuaram no processo, tornando-se assim co-autores do produto final.

Além do produto final do planejamento, o processo gera o envolvimento de todas as pessoas. Isso causa a quebra de resistências à mudança, promove maior capacitação profissional e maior integração na organização, como constatado na instituição do exemplo citado.

A fim de estimular a prática do processo de planejamento participativo na empresa ou área de atuação, estão relacionadas a seguir dez questões propostas por Peter Drucker. Quando essas perguntas são respondidas e enriquecidas com a troca de opiniões de forma honesta e franca, pode-se obter bons resultados. O questionário deve ser preenchido individualmente pelos colaboradores da organização. Após a tabulação, devem ser promovidos encontros para discussão dos pontos levantados.

1) Qual é o negócio da empresa?

Definir a verdadeira razão da existência da empresa, bem como seus objetivos.

2) Quais são as características especificas e/ou distintas da empresa?

Muitas empresas apresentam organização, tecnologia e até objetivos semelhantes. Entretanto há aspectos que identificam cada uma e permitem determinar em que a empresa é semelhante e/ou diferente das demais.

3) Quem são os clientes?

Conhecer os clientes para definir com clareza os objetivos. A resposta permite identificar quem são os clientes e quem pode vir a ser.

4) Quais são as expectativas dos clientes?

O que a empresa deve produzir em função das expectativas dos clientes. Deve-se orientar pelo mercado e não pelo produto ou serviço. Identificar os atributos dos produtos e/ou serviços oferecidos com real valor para os clientes.

5) Que resultados estão sendo conseguidos?

Deve-se ter continuamente uma visão clara e precisa daquilo que está sendo alcançando. Sem essa realimentação, não é possível avaliar a eficácia da ação empreendida e redefinir os cursos de ação de qualquer atividade empresarial. A resposta permite encontrar indicadores e dizer como está o posicionamento diante dos resultados.

6) Qual é a posição face aos concorrentes?

Conhecer também os concorrentes. É importante criar uma base de comparação dos resultados com os objetivos próprios e os da concorrência.

7) Qual deve ser a posição da empresa daqui a “X” anos?

Com base na realimentação e resultados obtidos e nas condições e potenciais do mercado, deve-se procurar saber como vai estar no próximo ano, daqui a dois, cinco e até mesmo daqui a dez anos.

8) Quais os problemas críticos que devem ser resolvidos hoje?

Os desvios do curso normal devem ser corrigidos de imediato. Os problemas que requerem análise, decisão e ação corretiva devem ser priorizados e resolvidos rapidamente.

9) Quais são as oportunidades que devem ser exploradas com maior vigor?

O importante e ter oportunidades, além da habilidade em identificá-las e explorá-las de forma a levar a empresa a otimizar resultados.

10) Qual é sua contribuição individual específica para o sucesso da empresa?

O que aconteceria se sua posição de trabalho fosse eliminada hoje? A resposta dará a medida dos resultados que se deseja alcançar com cada colaborador.

Antônio Andrade é consultor em Gestão Estratégica e Marketing e professor da PUC. E-mail: antonrj@terra.com.Br