Com o advento da modernidade e a globalização, houve um aumento substancial das pressões exercidas tanto por nós quanto em nós. Em decorrência disso, notamos que está havendo uma constante erosão de todos os valores e conhecimentos que até então nos norteavam. Com todas essas mudanças, por vezes nos abatemos. Apesar de todo esse caos, devemos sentir como líderes uma crença em algo maior e mais forte que brota dentro de nós e nos impulsiona.

Esse sentimento é chamado de motivação intrínseca e é o que nos reequilibra. Um sentimento vivificante que traz à tona um estado de espírito favorável à criação e à inovação que o líder deve sempre procurar despertar em seus colaboradores.

Essa motivação intrínseca deverá ser despertada nos colaboradores através da motivação extrínseca, o que pode ser feito por meio de aumento de salário, diminuição de carga horária, etc. Mas tem-se conhecimento de que, comprovadamente, essas formas de motivação extrínsecas não são eficientes. Somente mostram sua eficácia durante algum tempo.

A eficiência da motivação extrínseca vem dos elogios,dos feedbacks ou ainda de críticas sensatas e sinceras, onde prevalece a neutralidade e o respeito ao trabalho desenvolvido por seu colaborador.

Mas, para que tudo isso ocorra, antes de mais nada, como líderes devemos possuir um alto nível de autoconhecimento e sabermos exatamente quais são as nossas competências, assim como nossas falhas. Devemos saber quais são as nossas falhas para assim supri-las; saber quais são as nossas competências para que haja canalização de todo o nosso potencial produtivo na arte de lidar com pessoas diferentes em situações variadas. Tratamentos diferentes para pessoas diferentes – é essa a essência da liderança situacional.

Nesta eterna busca de autoconhecimento, nos deparamos com situações que muitas vezes chocam-se com nossos preceitos e então somos obrigados a reavaliar o caminho a ser percorrido para o alcance de nossas metas (tanto pessoais, quanto grupais). Mas o que fazer quando isso acontece?

Alvin Toffler, certa vez, disse: “O analfabeto do ano 2000 não será o indivíduo que não saiba ler ou escrever, mas aquele que não conseguir aprender, desaprender e reaprender”. Se tomarmos isso por verdade, deveremos então estar sempre abertos a mudanças, à criação e à aceitação de novos paradigmas.

Sem dúvida, a busca do desenvolvimento da educação continuada é a ferramenta que nos permitirá sobreviver em um mundo globalizado e que clama por lideranças eficazes. Porém, já percebemos que liderar de cima para baixo é a parte mais fácil, e a chamada “Era do Comando”, assim como a grande parte dos organogramas, está ruindo e não será nos fechando em nossos escritórios que conseguiremos sobreviver a essas mudanças. Nada mais disso é desejável e atraente.

Temos de ter a consciência de que as novas lideranças terão que coordenar trabalhos que vão muito além de suas equipes. Deverão liderar projetos em parceria e, talvez esse parceiro seja uma equipe ou até mesmo uma organização muito maior do que a sua. A mentalidade do “manda quem pode e obedece quem tem juízo” será demolida pela “Era da Conectividade”.

Liderar será algo mais que simplesmente mandar. Será também potencializar, construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos para que valores sejam agregados beneficiando clientes, fornecedores e até mesmo a comunidade em que atua.

Com o fim dos empregos formais, os líderes terão algo maior do que a empregabilidade (juntamente com suas vaidades) para administrar. É a “ocupacionalidade” que será administrada, “ocupacionalidade” essa que traz em seu bojo não só o conhecimento literário ou formal, mas todo o conhecimento e as realizações eficazes de uma vida.

As pessoas estarão cada vez mais trabalhando fora do círculo de supervisão direta do líder, e os mesmos terão de administrar essa realidade com a maestria de um excelente regente. A próxima geração a ser administrada possui atitudes e valores muito diferentes do que conhecemos e administramos na “Era do Comando”.

As pessoas pensarão de forma independente e possuirão “ocupacionalidade” de acordo com seu talento individual (e se for muito talentoso pode-se perder esse indivíduo em detrimento de seu nível de satisfação). O conhecimento será cada vez mais portátil e migrará com quem tem a capacidade de criá-lo, seja baseando-se em conhecimentos pré-adquiridos ou “inventando a roda” neste novo milênio.

É bom sabermos que deveremos estar intimamente comprometidos com nossos objetivos e fazer com que nossos liderados comprometam-se também, de forma que o objetivo seja de todos. Existe, porém, uma grande diferença entre estar comprometido e estar envolvido, e nem sempre o líder se dá conta disso e é aí que está uma das essências do sucesso. Por isso, deveremos sempre atentar para o que move nossa equipe.

O sucesso do líder é somente o reflexo do sucesso de sua equipe. Lideranças devem ter muito claro em suas mentes qual é o potencial de suas equipes, pois será essa a medida de seu próprio potencial, nem mais, nem menos. Será por meio da capacitação da equipe que o líder garantirá seu sucesso na “Era da Conectividade”.

Para garantir o sucesso não basta mais ter pessoas para liderar cujo QI seja excepcional (ou ainda ser uma dessas pessoas). O diferencial entre o sucesso e o fracasso estará no comprometimento com o objetivo e com o grau de inteligência emocional e interpessoal que o grupo e o líder oferecem à missão. Ser agora o capitão do time dependerá de sua habilidade para convencer que a brincadeira é legal, negociar as regras (dando-se bem com todos), agradar aos jogadores e ainda mostrar seu real valor.

Lucrécia Aparecida Oliveira Lopes Milani é psicóloga e pós-graduada em Gestão Empresarial e em Marketing. Contato: Telefone: (0**14) 452-1811 – Ramal 642