Reconhecimento e motivação

Os erros mais grosseiros cometidos pelos líderes de vendas O diretor da empresa falava em voz alta a respeito de seu grupo de vendas: ?Nós pagamos uma tremenda comissão, todos os vendedores ganham bem e na hora do ?vamos ver?, na hora do ?pega?, não sinto comprometimento. O pessoal não quer mais saber da ?coisa?, só quer a grana e nada mais.?

Quando se fala de gestão, essa é uma reclamação recorrente, tanto na área de vendas quanto nas demais áreas das empresas. Em vendas, a motivação faz toda a diferença no resultado final, seja na qualidade das relações com o cliente seja no volume de negócios obtidos.

O que faria os colaboradores realmente responderem com entusiasmo ao chamamento da liderança? Primeiramente, devemos ter presentes os erros mais grosseiros cometidos pelos líderes ao tentarem motivar seus colaboradores de vendas:

1. Agir e se manifestar sempre para o grupo como se todos fossem iguais Até parece uma fixação dos líderes comerciais. Gerente adora reunir o grupo e passar a mensagem ou fazer um e-mail e o mandar para todo mundo. Os indivíduos se motivam por um pequeno grupo de coisas, e cada um com uma receita diferente do outro, uma dose diferente de ingredientes ou ainda uma ordem de prioridade diferente. São milhares de opções e não dá para fazer uma mistura média e pronto: ?Meu grupo se motiva por isso?. Sei, você sempre diz que cada um é diferente do outro, mas se eles percebem que você trata todo mundo igual, seu discurso não adianta nada.

2. Achar que tudo é por causa de dinheiro Dinheiro é importante, especialmente para as necessidades básicas. Entretanto, não é o principal motivador de longo prazo. No curto prazo, ele funciona como uma droga potente, mas depois vicia, exige doses cada vez maiores ? já sem aquele poder do efeito inicial. Vendedor sempre fala de dinheiro porque é isso que se espera dele. Pega mal se ele não for assim. Dinheiro é desmotivador quando falta para o básico das necessidades, mas não é o principal motivador quando a remuneração é elevada.

3. Conduzir o grupo sem gerenciar no colaborador a percepção de equilíbrio entre o que é feito e o que é recebido (senso de justiça) A área de vendas é talvez a mais desajustada, no que se refere a agir com senso de justiça: pagamentos sem pontualidade, comissões ?esquecidas?, estornos de comissão, territórios ?filé? para os ?peixes? e territórios ?carne de pescoço? para o resto, comissões negadas, erros da empresa que fazem o vendedor perder o cliente e a venda, comissões diferentes entre vendedores iguais, concessão de preço ou prazo só para a alguns, etc. O líder deve agir não só com seu senso de justiça, mas gerenciar a percepção de equilíbrio na mente dos colaboradores.

4. Deixar de utilizar o ?balanço de conseqüência? Muitos líderes deixam seus profissionais definhando por meses e até anos sem tomar nenhuma ação que os desvencilhe dessa relação que já está morta. Para aqueles que são cumpridores de seus deveres é extremamente desmotivante ver que o colega continua lá, sugando recursos e não cooperando para que o grupo atinja seus objetivos. Quando alguém não cumpre as diretrizes da empresa nem suas metas ou comete desonestidades com a instituição ou com cliente, precisa sofrer as conseqüências de seus atos.

Em seu livro The Achieving Society (algo como ?a sociedade da realização?), McClelland mostra seus estudos sobre impulsionadores internos que motivam os indivíduos:

Necessidade de êxito ? Tem a ver com alcançar um nível de excelência ou melhorar o desempenho pessoal.

Necessidade de bons relacionamentos com os outros ? É o desejo de se manter em equilíbrio nos relacionamentos e de não criar conflitos gratuitamente.

Necessidade de poder ? Tem duas variantes: uma se refere ao poder pessoal, que está relacionado ao controlar os outros e os fazer sentir fracos, a outra se refere ao poder social construído ao ser delegado às pessoas ? típico dos líderes carismáticos. Essa segunda variante tem menos a ver com o trabalho de vendas. Cada indivíduo dá um nível diferente de importância para cada uma delas.

Atualmente, o artigo mais escasso talvez seja a atenção das pessoas. Dizer o que devem fazer está cada vez mais ineficaz. Elas simplesmente não percebem adequadamente essa forma de informação. Está ocorrendo um progressivo desinteresse por ouvir o que está sendo dito. Só consegue atenção quem diz para ser feita alguma coisa que vá contribuir claramente para o êxito pessoal e profissional do ouvinte, se vai permitir melhorar seu relacionamento em seus grupos sociais ou ainda se lhe permite manter ou aumentar o poder.

Há uma maneira mágica de fazer com que o indivíduo faça as coisas que precisam ser feitas atendendo aos impulsionadores internos. No lugar de dizer o que fazer, coloque os grandes objetivos e passe a perguntar o que deve ser feito para alcançá-los.

Em resumo: hoje, o que funciona eficazmente é usar as técnicas de coaching para que o próprio indivíduo conduza o estabelecimento das ações necessárias a fim de que os objetivos solicitados sejam cumpridos. Assim, pode-se esperar que seus colaboradores se sintam mais satisfeitos. Herzberg disse que trabalho motivador é aquele que o indivíduo acha interessante, em que utilize sua capacidade e tenha oportunidade de fazer algo em que haja sentido, em que receba reconhecimento pelo sucesso (especialmente ser promovido por mérito), em que se sinta importante para a empresa e especialmente envolvido na tomada de decisão.

Uma vez que se conduza a relação com colaboradores cuidando dos motivadores internos, uma lista enorme de ferramentas se apresenta para serem utilizadas como apoio:

» Uma ou mais das diversas formas de remuneração variável: comissão, prêmios por alcance de objetivos, prêmios de campanhas pontuais de produtos, bônus anual por equipe e individual por objetivo alcançado, por produtividade, participação nos lucros, etc.

» Programa de aproveitamento de colaboradores para as posições disponíveis.

» Campanha institucional e permanente de reconhecimento por resultados (diplomas, medalhas, placas ou troféus).

» Programa de treinamento de boa qualidade, especialmente aqueles feitos com o grupo.

» Avaliação criteriosa de mérito.

» Apoio financeiro para educação superior ou complementar.

» Promoção de atividades comunitárias com apoio dos colaboradores.

» Atividades de integração dos colaboradores externos com os de apoio interno.

» Política de portas abertas ? qualquer colaborador pode falar com qualquer dirigente.

» Programa café com o presidente em pequenos grupos.

» Programa de sugestões para melhoria com recompensa pelo aproveitamento da idéia que gera ganho financeiro.

» Convenção geral da equipe, com atividades de grupo e de lazer.

» Promoção de atividades esportivas entre os colaboradores.

» Festas comemorativas com envolvimento da família.

Certamente, você complementará a lista acima com os programas eficazes de sua experiência. Cada um deles pode ser um motivador ou desmotivador se for malfeito, mal acompanhado ou ainda mal-intencionado. A forma mais poderosa de reconhecimento é o tratamento individualizado, proporcionando ao colaborador a oportunidade de evoluir como pessoa e como profissional.

Assim como lidar com os clientes no conceito do marketing mais evoluído é chegar ao um por um ? com os colaboradores é exatamente a mesma coisa. Se quiser tratá-los como bando, bando serão. Só que os talentos não permanecerão com você. E a reclamação continuará sendo ouvida: ?Na hora do ?vamos ver?, na hora do ?pega?, não sinto comprometimento?. Em tempo: com os representantes comerciais os cuidados devem ser os mesmos, certo?

E você, o que pensa sobre isso? Deixe-me saber, envie-me um e-mail para: [email protected].

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