Segundo pesquisa realizada, 40% dos gerentes entrevistados não souberam informar a estratégia da companhia a qual estão subordinados e 20% não souberam definir sequer a missão de suas empresas Reinaldo Manzini é diretor da Symnetics, empresa especializada em projetos de modelagem e implementação de estratégias corporativas, que realizou uma grande pesquisa em 45 empresas com faturamento acima de R$ 50 milhões.
A pesquisa, coordenada por Reinaldo, mostra que a camada gerencial e as áreas operacionais não participam da formulação e da implementação dos planos de negócios. Tanto a formulação das diretrizes quanto a implementação do plano de negócios ficam, na maioria dos casos, restritas ao círculo de diretores, superintendentes e presidentes.
Reinaldo já gerenciou vários projetos de processos focalizando as áreas de organização, processos e tecnologia aplicada vinculados às estratégias das companhias. Nessa entrevista ele fala sobre a pesquisa, a situação das empresas brasileiras e também conta casos de sucesso e insucesso causados pela boa ou má estratégia empresarial.

VendaMais – O que significa estratégia empresarial? Qual a sua importância?

Reinaldo Manzini – Ela é fundamental nas empresas, porque faz a ligação entre a situação atual e a visão de futuro que se espera alcançar. Sem um direcionamento estratégico fica complicado guiar as ações cotidianas.

VM – Como anda a estratégia empresarial no Brasil? Quantas empresas aplicam essa ferramenta?

RM – Grande parte das empresas aplicam um processo clássico de planejamento estratégico. É um processo que passa por algumas atividades de análise de tendência, de mercado, de forças e fraquezas, de oportunidades, de ameaças. O que percebo é um deslocamento do processo de formulação da estratégia e de implantação da mesma.

VM – Como fazer com que a cultura do planejamento seja aplicada no empresariado brasileiro?

RM – Aí surge a grande questão: traduzir a estratégia em termos operacionais, em termos de objetivos claramente definidos, indicadores de desempenho, em metas ampliadoras de longo prazo, e finalmente em ações necessárias para que as estratégias sejam implementadas. Outro ponto que percebemos durante a pesquisa é que a estratégia se concentra nos níveis mais altos da organização, ou seja, fica restrita aos acionistas e executivos, e muito pouco se desce para as gerências e lideranças intermediárias. Temos o problema: como uma pessoa pode empreender uma ação se ela não conhece a visão e a estratégia da empresa? É um processo de comunicação bastante truncado.

VM – A estratégia empresarial deve surgir de cima para baixo ou ao contrário dentro de uma organização empresarial?

RM – Na realidade ela deve surgir na liderança que fica no nível decisório mais estratégico, mas também deve ser compartilhada com os outros níveis. Precisa ter o ir e o vir, ou seja, a estratégia elaborada pelas lideranças deve ser posta à prova também para os outros níveis. Para que estes possam opinar e até atualizá-la, mostrar aspectos relevantes da operação que não tinham sido considerados na formulação da estratégia. É muito importante que aquele que executa as tarefas também dê idéias.

VM – Geralmente, como é definida a estratégia de negócios da empresa? Prevalece a pesquisa, a análise de dados ou ainda perdura o “achismo”?

RM – Não é achismo não, a maioria das empresas tem um processo bem estruturado de formulação estratégica. Muitas compram soluções de consultorias especializadas no planejamento de estratégias. Quando tomam essa decisão, sempre partem de um processo analítico e consistente, não é achismo.

VM – Algumas empresas definem suas metas de vendas como sendo, por exemplo, 10% em relação ao ano anterior. Não importa quais sejam as condições do mercado ou dos concorrentes. Outras ainda nem dizem aos vendedores quais são as estratégias ou o que se espera deles. Qual é a maneira certa de incluir as vendas nas estratégias empresariais?

RM – As empresas que tomam uma base histórica para então definir uma meta para o vendedor, são aquelas que não pensam fora dos limites. É preciso estar atento para outras formas de fazer negócios. Existem empresas que não dão nenhum parâmetro para os vendedores e os deixam cegos, sendo assim impossível cobrar algum resultado depois. Entendo que a maneira certa é questionar os modelos clássicos, abandonar a questão das médias históricas e verificar outras formas de fazer negócio, diferentemente daquelas que a empresa pratica. Caso contrário não se sai do mesmo ponto, por não incorporar novas práticas dentro da organização, apenas repetir o mesmo modelo. Não acredito em metas baseadas pura e simplesmente em fatos históricos.

VM – O ciclo do vida de grande parte dos produtos e serviços tende a ser cada vez menor. Diariamente novas opções são lançadas, já com data marcada para sair de circulação, independentemente do sucesso que façam. O que o profissional e as empresas precisam ter ou fazer para lidar com essa agilidade?

RM – Isso depende muito do ciclo econômico da indústria. Talvez uma das saídas seja optar por uma estratégia de inovação e fazer com que os processos da organização estejam desenhados e adaptados para que se consiga introduzir novos modelos no mercado rapidamente. Se tomarmos como exemplo empresas como a Sony, a 3M, vemos que a estratégia delas está calcada na questão da criatividade e inovação, para que saiam na frente do concorrente e tenham uma vantagem competitiva.

VM – Algumas decisões exigem muita comunicação e envolvimento de todos. Como conseguir isso num ambiente em que o diretor está longe do dia-a-dia da empresa e os vendedores estão sempre na rua atendendo clientes externos?

RM – Isso se consegue melhorando o relacionamento das pessoas, num ambiente onde haja transparência e principalmente autonomia na ponta. Enquanto isso não existir, é impossível melhorar a comunicação. O processo mais básico do ser humano é a comunicação, e é justamente o que emperra nas empresas. Algumas tentam resolver através da tecnologia da informação, acham que implementando uma tecnologia, colocando um palmtop na mão do vendedor, o processo fluirá. E não é bem assim, não se resolve problemas de relacionamento pessoal usando tecnologia da informação.

VM – Como o vendedor pode definir a sua estratégia pessoal de vendas?

RM – Para um vendedor traçar uma estratégia pessoal para atingir metas, o ponto de partida é que ele conheça realmente os planos da empresa e depois faça um alinhamento das suas metas pessoais com as da companhia. O vendedor precisa se ver contribuindo para a efetivação das estratégias. Só dessa forma ele conseguirá montar um plano coerente. Inclusive o vendedor deveria ser remunerado por isso, e não por uma cota de vendas ou de volume, que muitas vezes pode negar até a própria estratégia.

VM – Qual foi a pior decisão estratégica que o senhor já viu uma empresa tomar?

RM – Eu já vi algumas decisões que mataram o produto. Por exemplo, a Kaiser, quando lançou a Kaiser Bock, entrou num nicho que nenhuma cervejaria ainda atuava. Foi feita toda uma campanha, só que por um desencontro do planejamento operacional, o consumidor não tinha o produto disponível no ponto-de-venda. Isso matou o produto. As concorrentes perceberam esse defeito, rapidamente lançaram seus produtos equivalentes e conquistaram o espaço que a própria Kaiser tinha criado. Tiveram um sério problema de produção e de logística e não conseguiram colocar o produto no mercado em tempo.

VM – E algum caso de sucesso, decorrente de uma boa estratégia de negócios?

RM – A estratégia de relacionamento com o cliente da TAM. Ela optou por ser líder, por focar a atenção dela na questão da intimidade com o cliente. Colocou a qualidade do serviço em primeiro lugar. Embora tenha tido algumas fatalidades com o envelhecimento da frota, ainda continua sendo líder em serviços. Considero essa uma estratégia muito bem definida e executada, o que resultou no sucesso da empresa. Ela servia tanto quanto as outras companhias aéreas, mas se diferenciou pela qualidade do serviço.

Para conhecer mais sobre a pesquisa, acesse o site: www.symnetics.com.br