Como crescer em um mercado de alta tecnologia e conquistar novos clientes com produtos de vida curta. Gol ? o automóvel brasileiro mais vendido de todos os tempos. Coca-Cola ? o refrigerante mais consumido em todo o mundo. Bombril ? o produto de limpeza mais difundido em todo o País.

O que esses três ícones do mercado de consumo têm em comum? Longos ciclos de vida. A experiência de dirigir um Gol fabricado no início da década de 80 não difere, em essência, de um produzido atualmente. A mesma sensação de semelhança teria uma dona-de-casa ao avaliar a pioneira palha de aço Bombril de 1948 em relação à atual.

A garrafa, que simboliza a centenária Coca-Cola é praticamente a mesma desde 1915 e seu inconfundível slogan: ?The pause that refreshes” (A pausa que refresca) data de 1929. E, o mais significativo, os hábitos de consumo relativos a esses produtos permanecem praticamente imutáveis ao longo dos anos.

Agora, você conhece alguém que recentemente comprou um bloco para escrever cartas? Ou enviou um telegrama no Dia dos Namorados? Ou ainda solicitou ajuda à Embratel para fazer uma chamada telefônica para uma cidade a menos de cem quilômetros?

Pois, há 30 anos era bastante comum. O que se tornou incomum foi a velocidade da mudança ocorrida nesse período. No mundo das telecomunicações surgiram: DDD e DDI, secretária eletrônica, pager, fax, celular analógico, correio de voz, celular digital, videoconferência, correio eletrônico, SMS, mensagem on-line entre outras inovações que a cada dia passam a fazer parte de nossas vidas.

A tecnologia e uma nova categoria de produtos ? A constante mudança de paradigmas está onipresente em todo o mercado de produtos e serviços de alta tecnologia, em especial nos de informática, eletrônicos e todos os que habitam o mundo das comunicações.

Magistralmente, analisada por Geoffrey Moore, no clássico Dentro do Furacão pode ser assim resumida. As mudanças de paradigmas começam com o surgimento de uma nova categoria de produto que incorpora uma tecnologia revolucionária, propiciando benefícios sem precedentes.

A nova categoria é imediatamente colocada como substituta natural de toda uma classe de infra-estrutura, conquistando o grupo dos inovadores e as previsões entusiasmadas de uma nova ordem mundial.

Enquanto isso, o mercado, por ser uma instituição conservadora, prefere a indiferença à nova mudança. Mas, um novo grupo, os visionários, com poder de compra bem superior aos inovadores, é seduzido pela nova categoria.

Então, surge um momento de mudança em que o mercado, sob a pressão do desequilíbrio sempre crescente da relação preço/desempenho, transfere a sua lealdade da antiga para a nova arquitetura.

A ruptura tecnológica e o risco da ruptura estratégica ? Se voltarmos ao mundo dos produtos de consumo de massa e conversarmos com os executivos das grandes empresas, uma coisa é certa: a segurança com que eles discorrem sobre as estratégias de marketing das marcas concorrentes.

Quando há uma mudança afetando o ambiente competitivo, as manchetes ganham espaço imediatamente. Esse foi o recente caso do anúncio da associação entre dois gigantes ? Nestlé e Colgate ? e a sua entrada no mercado de goma dental, dominado mundialmente pela centenária Wrigley.

No mercado de alta tecnologia, a estabilidade não se constitui em parâmetro. Basta perguntar aos executivos quem serão os seus concorrentes amanhã. Se a incerteza é a resposta, como então defender a sua fatia de mercado?

Como desenvolver uma eficaz comunicação com ele? Como arquitetar a sua estratégia de canais? E como desenvolver ações de vendas, quando, muitas vezes, há dúvidas se uma determinada empresa pode ser considerada prospect ou concorrente?

A cultura mercadológica com base no ciclo de vida do produto ? Para nós, profissionais de marketing, surge a inevitável constatação. A cultura do marketing com base em produtos com longos ciclos de vida não casa com produtos de alta tecnologia que têm um ciclo de vida curto e cada vez mais acelerado por inovações.

Então, como expandir o mercado para as empresas de alta tecnologia, conquistar e fidelizar novos clientes se os seus produtos tendem a ter vida curta? A resposta começa pela compreensão do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia, com base em um modelo criado para se estudar a Teoria da Inovação.

Vencida a barreira dos visionários, o grande desafio está em agregar o grupo da maioria inicial, com densidade e massa crítica suficiente para permitir sucesso a um novo produto. E, aqui mora o perigo. Se não for superado esse desafio, não haverá retorno financeiro suficiente para assegurar a permanência no mercado.

Então, como sobreviver em um mundo onde a inovação bem-sucedida torna-se fundamental? Onde as receitas das empresas de alta tecnologia são fortemente dependentes de seus novos produtos? Adicionando uma nova dimensão, incorporando o cliente.

Isso porque a missão do marketing de relacionamento é dominar o Ciclo de Vida do Cliente. O modelo calcado na cronologia da relação entre o cliente e uma marca estabelece uma sólida ferramenta para o desenvolvimento de estratégias de marketing de relacionamento, cujo objetivo será maximizar a lucratividade de um cliente, ao longo de sua vida útil.

Isto é, em vez de focar o ciclo de vida de um produto, procuramos entender, na perspectiva do cliente, as diversas fases que caracterizam as suas relações com uma marca, no decorrer da sua vida útil.

Essas relações podem ser assim resumidas:

1. A crescente competitividade no mercado de alta tecnologia, associada aos custos crescentes do esforço para a conquista de novos clientes, passa a exigir elevada competência em prospecção.

Isso significa processos eficazes de qualificação de clientes potenciais, utilizando avançadas ferramentas de data base marketing, capazes de identificar e mapear as empresas com real predisposição em adquirir nossos produtos.

2. A próxima fase demanda uma forte capacidade em atrair os prospects e convertê-los em clientes. A estratégia de multicanais, recomendada para empresas de alta tecnologia, facilita o estabelecimento de uma ampla plataforma de contatos. Se for desenhada para permitir a complementaridade dos canais on-line com os off-line, será obtida a melhor eficiência de custos.

3. Vencida as fases de aquisição do cliente, cabe agora conquistá-lo, ou melhor, obter a sua lealdade. O grande desafio da fidelização consiste em ativar um cliente single-buyer (que compra uma única vez), que necessita de cuidados redobrados para vencer a fase de experimentação, para se converter em um multi-buyer (que compra várias vezes). Aí, sim, ele atinge a sua capacidade plena de compra. Isto é, elevada freqüência de compra dos diversos itens da sua linha e produtos.

Se, por um lado, uma minoria atinge esse patamar de melhores clientes, uma pesquisa do CRM-Forum confirma que na área de alta tecnologia as marcas que mais crescem são as mais eficazes em reter os seus melhores clientes.

Em resumo, na abordagem clássica, o produto está situado em uma fase específica do ciclo de vida. Por sua vez, os clientes estão dispersos ao longo das fases do Ciclo de Vida do Cliente. Assim, a chave para trocar o ciclo curto dos produtos pelo longo ciclo dos clientes está no gerenciamento segmentado da estratégia de marketing de relacionamento.