Quando confrontadas com a possibilidade de estabelecer relações abertas, as pessoas, imediatamente, imaginam reações negativas.
Com o achatamento das pirâmides organizacionais, muitas empresas passaram pelo processo de reorganização do seu quadro de funcionários. Esse fenômeno deixou marcas que exigem a aplicação de políticas com o foco no aperfeiçoamento das relações interpessoais. Em função disso, as empresas começaram a ter o contato com as correntes teóricas que pregam a valorização do ser humano.
É pela valorização dos seus colaboradores que a empresa garante a motivação e, conseqüentemente, a alta produtividade das equipes. Mas, afinal, de onde surge a tal da motivação? O psicólogo norte-americano Will Schutz garante que são os relacionamentos abertos que geram a motivação e, como conseqüência, a produtividade. Isso acontece porque a falta de franqueza leva à insegurança. A partir do momento em que não se conhece o pensamento do outro, passa-se a fantasiar a respeito dele. O ideal é que essa abertura ocorra em qualquer aspecto da vida. Quanto mais abertas forem as relações mais fácil fica a convivência.
A abertura é uma tendência natural do ser humano. Na prática, porém, não é bem o que ocorre. Quando confrontadas com a possibilidade de estabelecer relações abertas, as pessoas, imediatamente, imaginam reações negativas: crítica, não-aceitação, abandono ou rejeição. Isso decorre da crença de que dizer a verdade às outras pessoas equivale a revelar as nossas críticas em relação a elas.
Com o objetivo de ajudar as organizações a harmonizar o trabalho de suas equipes, Schutz criou uma metodologia chamada de O Elemento Humano, que mostra como as relações e a auto-estima interferem na produtividade.
Segundo a metodologia, o primeiro passo é o autoconhecimento. Cada profissional precisa perceber o seu modo de sentir, pensar e agir e, com isso, identificar o que pode estar dificultando ou facilitando suas relações. As pessoas precisam olhar primeiro para si e depois para os outros e começar a falar de si para outro e não do outro. Exemplificando: em um momento de conflito, em vez de acusar o colega, a atitude tomada é a de compartilhar o que o seu comportamento o fez sentir. Para esses casos, é imprescindível ter em vista que cada uma das pessoas tem o sagrado direito de sentir o que quiser, mas é necessário ter consciência de que elas não podem agir do jeito que sentem. Ninguém precisa engolir sapo, mas não é necessário explodir.
A aplicação desse conceito no momento de um feedback, por exemplo, facilita a liderança. Os chefes devem partir de uma situação com dados e fatos objetivos e dizer o que o comportamento do funcionário causou, sem julgar nem impor mudanças.
Ambientes organizacionais de abertura favorecem as relações conscientes e maduras. Esse é o diferencial para que equipes desenvolvam flexibilidade, abertura e maximizem a sua produtividade. Schutz desenvolveu, também, um processo de tomada de decisão chamado por ele de Concordância, que contempla as seguintes questões: as decisões são tomadas pelos que mais conhecem a questão e pelos que são afetados por elas; todos têm voto e veto e todos são abertos e honestos sobre o que pensam e sentem. Segundo ele, na pressa pela tomada de decisão, obtém-se um falso acordo, que mascara as divergências que aparecerão depois, na hora da implementação. A existência de projetos que foram decididos, mas ainda não foram implementados é a maior evidência desse fenômeno.
