Repensando O Valor De Um Talento
Jeffrey Joerres e Dominique Turq são especialistas na área de recursos humanos. Eles defendem a idéia de que é preciso classificar funcionários pelo papel que têm no sucesso de uma empresa, em vez de apenas analisar seus cargos e funções.
Achei essa idéia muito interessante.
Principalmente porque, em vendas, é comum gerentes e supervisores classificarem os vendedores apenas com base em como atingem suas metas. Mas segundo Joerres e Turq, essa é uma forma bastante limitada de analisar um talento.
No Brasil, a área de recursos humanos é pouco (em algumas empresas, nada) explorada.
Muitas vezes, tudo o que esse setor faz é arranjar o pagamento dos funcionários, comprar vale-transporte e cuidar do relógioponto, para controlar os horários de cada um.
E assim, mesmo sabendo da importância dos indivíduos para o sucesso de uma organização, a maioria das empresas não consegue medir e gerenciar a contribuição de cada funcionário.
Existem duas grandes barreiras que impedem as empresas de terem uma estratégia mais produtiva de recrutamento, seleção e retenção de talentos. A primeira é que muitos gerentes são relutantes à idéia de classificar seus funcionários. A segunda é que esses funcionários são, geralmente, classificados verticalmente – de acordo com suas funções e nível hierárquico.
Quase ninguém classifica esses funcionários de forma horizontal – classificação em que o que realmente interessa é o quão essencial são os seus papéis dentro da empresa e que experiências e habilidades são necessárias para executá-los.
É preciso entendermos melhor a importância dos funcionários. O crescimento e a competitividade de uma empresa dependem, mais do que nunca, da atração e retenção de grandes talentos – um recurso escasso hoje – e de ajudar esses talentos a trabalharem juntos e de forma eficiente.
A estratégia para gerenciar o valor dos empregados requer, primeiro, uma definição dos papéis que precisam existir dentro da empresa. Um funcionário é primeiramente necessário para desempenhar um papel na empresa, executando determinadas tarefas. Esse funcionário tem de ter as habilidades necessárias para essas tarefas serem executadas de maneira eficiente.
Uma vez que esses papéis organizacionais forem definidos, o gerente precisa determinar o quão importante cada um deles é para o sucesso da empresa – para a capacidade de criar valor para seus clientes e acionistas.
Alguns desses cargos têm um alto impacto de valor na organização. Ou seja, caso esses papéis não sejam desempenhados corretamente, a empresa corre o risco de perder vendas e sua reputação.
Outros trabalhos têm um alto impacto de custo na empresa, pois precisam de treinamento, desenvolvimento e habilidades mais complexas, para que as tarefas sejam desempenhadas corretamente. Esses cargos são, geralmente, os que oferecem maiores salários.
Jeffrey Joerres e Dominique Turq dizem que podemos classificar os papéis organizacionais, asicamente, em quatro tipos, formando umamatriz 2×2. Cada um dos quadrantes dessa atriz representa um papel organizacional diferente, tendo suas características específicas.
Criadores – Alto impacto no valor e alto impacto no custo. São capazes de criar valor e modelos de negócios. Geralmente, são os cargos dos executivos. É aqui que os produtos e serviços são criados, a inovação é utilizada e as idéias surgem. Esse tipo de talento é escasso, pois algumas habilidades que levam muito tempo para ser adquiridas são exigidas e caras de serem desenvolvidas e mantidas.
Embaixadores – Alto impacto no valor e baixo impacto no custo. São os cargos que têm contato direto com o cliente. Os vendedores se encaixam nesse quadrante. Na maioria dos casos, esses trabalhadores são facilmente substituídos e suas habilidades não precisam ser extremamente específicas ou sofisticadas.
Mas é importante lembrar, aqui, que se esses funcionários não desempenharem um bom papel, a empresa perde clientes.
Produtores – Baixo impacto no valor e alto impacto no custo. São os funcionários responsáveis pela qualidade e produtividade dentro da empresa – ingredientes essenciais para uma organização bem-sucedida. São osgerentes de projeto, por exemplo. Eles executam para os criadores. Fazem as tarefas preocupando-se, basicamente, na viabilidade (custo acessível) delas.
Operários – Baixo impacto no valor e baixo impacto no custo. Mantêm o negócio funcionando e não aparecem para o cliente (muitas vezes nem para os demais funcionários da empresa), mas criam estrutura. São os assistentes administrativos e os operários da linha de produção, por exemplo. Apesar de esses trabalhadores não serem cruciais para o sucesso da empresa nem difíceis de serem contratados, representam a maior categoria de capital humano. A má liderança, aqui, pode resultar em problemas sérios de operação e qualidade.
Nesse sistema, a diferença entre as quatro categorias é expressa em termos de valor do talento – ou seja, conhecimento, experiência, habilidades e capacidade de interação. É fácil perceber que cada uma dessas categorias exige um gerenciamento diferente e específico.
O processo de gerenciamento – recrutamento, desenvolvimento, treinamento, remuneração e retenção – é o mesmo para cada uma das quatro categorias. Entretanto, é a forma como esse processo é feito que muda.
Ao classificar os funcionários da sua empresa em um desses quadrantes, você começa a entender melhor como agir com cada um deles, como remunerar e como motivar para obter o melhor de cada um.
Não adianta pedir para um criador executar uma tarefa operacional. Ele certamente não irá desempenhar um bom papel. Também não adianta pedir para um operário ser criativo e inovador.
Por isso, muitas vezes os gerentes mandam embora grandes talentos, que na verdade estavam sendo subaproveitados em uma função errada. Ao conhecer esses quatro tipos de papéis organizacionais, você é capaz de classificar cada membro da sua equipe e decidir se aquele mal vendedor é realmente lento e ineficaz ou se não está em uma posição adequada ao seu perfil.
Pense nisso. Classifique seus funcionários e aumente os talentos na sua empresa, ela certamente terá sucesso.
