ReuniƵes

Como conduzir reuniƵes quando os resultados sĆ£o negativos?

Nossos leitores sempre nos apresentam dicas de conteĆŗdo, assuntos sobre os quais gostariam que tratĆ”ssemos e, alĆ©m disso, perguntas a serem respondidas. EntĆ£o, nesta ediĆ§Ć£o, tentaremos responder a algumas delas, com a ajuda de um time de peso.

A primeira questĆ£o que nossos consultores ajudaram a responder Ć© a seguinte: ā€œComo conduzir reuniƵes de vendas quando hĆ” resultados negativos?ā€. Por exemplo, se a equipe de vendas nĆ£o bateu a meta ā€“ e os resultados ficaram muito abaixo do esperado ā€“, como cobrar isso dos funcionĆ”rios, o que se deve falar? O gestor deve dar bronca ou o melhor Ć© todo mundo se abraƧar e chorar junto em funĆ§Ć£o do mau resultado? Ɖ possĆ­vel nĆ£o desmotivar a equipe, mesmo que o assunto da reuniĆ£o seja, como muitas pessoas brincam, um ā€œfodedbackā€? Ou serĆ” que nĆ£o tem jeito, essas reuniƵes tĆŖm de ser tensas mesmo?

Confira a seguir as analogias divertidas e as dicas que os especialistas dĆ£o para gerir bem esse tipo de reuniĆ£o!

Fernando Adas

Se vocĆŖ estĆ” na sala de reuniƵes, com sua equipe comercial, analisando grĆ”ficos de vendas que insistem em ā€œolhar para o chĆ£oā€, certamente os astros podem iluminĆ”-lo. Pense no zodĆ­aco corporativo:

  • Ɓries: a lĆ£ protege o animal do frio, mas tambĆ©m Ć© usada na confecĆ§Ć£o de roupas para muita gente. VocĆŖ deve ter bons conhecimentos sobre o mercado, mas nunca se poupe de compartilhĆ”-los com sua equipe. Conhecimento guardado envelhece.
  • Touro: resgata-nos a importĆ¢ncia da forƧa. Cuidado como vai usĆ”-la na reuniĆ£o: com foco, a forƧa promove movimentos produtivos; de maneira impulsiva, ela destrĆ³i e fere.
  • GĆŖmeos: crie e mantenha ā€œbackupsā€. Acostume-se a trocar funƧƵes de vez em quando, por exemplo: a equipe do escritĆ³rio vai Ć  rua e os da rua ficam dentro da empresa, ao telefone.
  • CĆ¢ncer: o caranguejo, formado de vĆ”rias partes articuladas, lembra-nos de que a equipe unida vale mais do que as partes individuais. Por isso, questione as verdades absolutas e valorize as opiniƵes coletivas.
  • LeĆ£o: lideranƧa Ć© fundamental Ć  equipe, mas deve ser exercida em equilĆ­brio com os outros ā€œanimaisā€ da equipe. LeƵes solitĆ”rios vivem em zoolĆ³gicos; no mundo real, eles convivem com uma fauna completa e complementar.
  • Virgem: ser original Ć© fundamental. Negue verdades absolutas e resgate a folha em branco a ser escrita com referĆŖncias trazidas por sua equipe comercial. Estar aberto ao novo sinaliza a reinvenĆ§Ć£o, a inovaĆ§Ć£o.
  • Libra: emoĆ§Ć£o x razĆ£o, atitudes x tĆ©cnicas, grupo x forƧa pessoal. Tudo nos convida ao equilĆ­brio, que Ć© talvez a principal referĆŖncia de maturidade a um gestor. EquilĆ­brio nĆ£o Ć© sinĆ“nimo de estabilidade, Ć© resultado de negociaĆ§Ć£o.
  • EscorpiĆ£o: remete-nos Ć  morte. Morrer Ć© necessĆ”rio e matar Ć© fundamental. As vĆ­timas sĆ£o suas ideias, seus conhecimentos e sua experiĆŖncia que jĆ” estĆ£o ultrapassados. Aprenda a renascer. Reinvente-se.
  • SagitĆ”rio: sua capacidade de movimento deve ser sobre-humana, mas ter um alvo Ć© sempre necessĆ”rio. Correr ao lĆ©u Ć© infrutĆ­fero, cansa e estressa.
  • CapricĆ³rnio: a diversidade Ć© sempre necessĆ”ria. VocĆŖ pode e deve aproveitar o ponto forte de cada elemento de sua equipe. Acostume-se a classificĆ”-la como um semĆ”foro e a perceber quais sĆ£o as qualidades verdes, os pontos de melhoria amarelos e as ameaƧas vermelhas. Discuta claramente esses aspectos com cada profissional e mantenha a sinalizaĆ§Ć£o eficaz nas vias do mercado.
  • AquĆ”rio: situaƧƵes controladas sĆ£o sempre bem-vindas, geram estabilidade e confianƧa Ć  equipe. Mas os ā€œgatosā€ da concorrĆŖncia sempre estĆ£o por perto. Por isso, mantenha sua equipe em plena sintonia e em constante interaĆ§Ć£o com o mercado.
  • Peixes: se alguns se afogam na Ć”gua, outros convivem com a adversidade. Desenvolva novos recursos perante as dificuldades, evite conclusƵes imediatas e contorne objeƧƵes. Se muitos dizem que ā€œo mar nĆ£o estĆ” para peixeā€, Ć© porque ele pode estar cheio de sereias…

AndrƩ Silva

  1. Pergunte aos participantes como eles avaliam os resultados do mĆŖs e escute todos com atenĆ§Ć£o, essa Ć© uma forma de medir o Ć­ndice de satisfaĆ§Ć£o da equipe.
  2. Evite alterar o tom de voz, pois isso passa a impressĆ£o de que vocĆŖ nĆ£o tem equilĆ­brio para resolver os problemas e deixa a equipe ainda mais insegura.
  3. Mostre para todos o lado negativo desses resultados, o que eles estĆ£o perdendo, o que poderiam ganhar e transmita-lhes confianƧa para o prĆ³ximo mĆŖs.
  4. Comprometa cada integrante da equipe com uma meta pessoal e peƧa para todos mostrarem, por meio de atitudes, a maneira mais eficaz para atingirem os seus resultados.

Paulo Ferreira

  1. VĆ” direto ao assunto ā€“ Havendo a necessidade de fazer uma reuniĆ£o para reverter um pĆ©ssimo resultado, vĆ” direto ao que interessa, no momento certo, e nĆ£o faƧa rodeios. A equipe jĆ” sabe, pelos prĆ³prios resultados, que nĆ£o hĆ” o que comemorar e nĆ£o espera que vocĆŖ faƧa isso. Ir direto ao ponto nĆ£o significa comeƧar a reuniĆ£o tendo o resultado ruim como primeiro tema. VocĆŖs devem estudar o porquĆŖ desse resultado. Muitos gestores fazem chantagem emocional: ā€œEste foi o pior mĆŖs do anoā€, ā€œTĆ­nhamos tudo para ter virado o jogo e nĆ£o fizemos issoā€. Esse tipo de abordagem sĆ³ serve para irritar e mostrar que vocĆŖ estĆ” emocionalmente abalado. Seus funcionĆ”rios sabem que nĆ£o era isso o que vocĆŖ queria falar e que, na realidade, queria dar uma chacoalhada geral, colocar toda a ira e o descontentamento para fora, mas sermĆ£o nĆ£o melhora nada. Por isso, vĆ” direto ao ponto e descubra o porquĆŖ do mau resultado.
  2. Estude os motivos do resultado ā€“ Inicie a reuniĆ£o fazendo uma comparaĆ§Ć£o entre o mĆŖs ruim e os dois meses anteriores a ele. Analisem, por exemplo, estes itens da empresa e de cada vendedor: resultados por quantidade ou linha de produtos vendidos em cada um desses trĆŖs meses, quantidade total de vendas realizadas (nĆŗmero de orƧamentos e pedidos), mĆ©dia dos descontos dados, etc. Apresente a todos a quantidade de vendas de cada vendedor em cada mĆŖs, mas nĆ£o fale de valores, e sim de quantidade de pedidos e de vendas. Pergunte a cada um o que acha que aconteceu e nĆ£o faƧa nenhum comentĆ”rio, muito menos desta forma: ā€œSe vocĆŖ tivesse feito mais visitas, teria mudado isso?ā€ ou ā€œVocĆŖ nĆ£o teve resultados ruins porque folgou demais neste mĆŖs?ā€. Converse com a equipe, discuta com ela os fatos que estĆ£o sendo apresentados e evite as questƵes subjetivas. Lembre-se de que o pĆ©ssimo resultado Ć© um fato e, por isso, deve ser tratado de forma racional, e nĆ£o emocionalmente.
  3. Assuma os erros ā€“ Vendedores erram, mas tambĆ©m erram aqueles que trabalham na administraĆ§Ć£o, na logĆ­stica, no marketing e no gerenciamento da equipe de vendas. EntĆ£o, no estudo que vocĆŖ fez sobre o que ocasionou o pĆ©ssimo resultado, deve ter encontrado erros dos que administram. Assuma-os e mostre para a equipe em que vocĆŖs erraram, coloque isso em slides e apresente a todos. Diga o que faltou fazer, o que foi feito errado, as falhas de acompanhamento e atĆ© o erro de ter superdimensionado a meta, etc. Ao assumir erros, vocĆŖ e a empresa mostram maturidade, portanto podem exigir da equipe a mesma postura. EntĆ£o, Ć© hora de virar o jogo e traƧar com a equipe uma estratĆ©gia para isso, com base em tudo o que foi discutido.

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