Independentemente do motivo, as pessoas podem deixar um emprego, mas o conhecimento não deve ir embora com elas, deve ser retido na empresa. A população mundial está envelhecendo e, conseqüentemente, as empresas ? no que se diz respeito aos seus profissionais. Da geração dos baby boomers (indivíduos nascidos durante a explosão demográfica entre 1946 e 1964, após a II Guerra Mundial), aproximadamente 20% das pessoas em cargos de gestão, no mercado americano, estão prontas para se aposentar em 2008. Nesse quadro, surge um novo desafio: retenção de talentos x retenção de conhecimento. Com essas pessoas longe das organizações, ficam longe também os conhecimentos gerados a partir delas?
Os profissionais vem e vão. O movimento é permanente e dinâmico por várias questões, porém perder pessoas é inevitável, como enfrentar um desafio que parece ainda maior? O de reter o conhecimento?
As empresas já assumiram posições e propostas quanto à retenção de talentos e algumas quanto à questão da armazenagem do conhecimento, pois registram as lições aprendidas, criam relatórios de melhores práticas de projetos, entrevistam os líderes e propõem ações transversais. Sem dúvida, um passo importante, mas que ainda deixa a desejar.
Na prática, constata-se que na tentativa de retenção do conhecimento, analisando e acompanhando as práticas dos profissionais bem-sucedidos, o que de fato é possível captar são apenas fragmentos de processos gerenciais, percepções insuficientes para justificar o porquê de suas ações de sucesso. Não se sabe exatamente o que poderá ser repetido pelo seu substituto ou sucessor.
Diante disso, o que fazer para não perder em produtividade o que se perde com a saída de um profissional competente? Como criar ou recriar os conhecimentos essenciais para o negócio?
Na bagagem de cada profissional, além das questões conceituais, das interpretações individuais das análises e decisões, das competências específicas para a função, há algo muito mais amplo que permeia o desempenho e que pode justificar seus resultados: a rede de relacionamentos para a realização do trabalho.
A ampliação ou o estabelecimento dessas redes é tão importante que deve ser implantado como uma prática gerencial nas organizações. Não basta desenhar processos de manufatura ou processos gerenciais, tem de se desenhar processos relacionais. Dessa forma, os talentos podem ir, mas não os conhecimentos. Nessa perspectiva, é importante ter estratégias específicas para a substituição de cada tipo de profissional, analisando sua rede de relações.
No entanto, para que o conhecimento seja um diferencial, é imprescindível que as ações tenham patrocinadores. A área de recursos humanos pode sair na frente, organizando, incentivando e pilotando algumas ações para a retenção do conhecimento, por exemplo: incluir a disseminação do conhecimento como uma competência nas avaliações de desempenho, a criação das comunidades de aprendizagem e fórum de discussões, no incentivo à formação de grupos transversais ? cross functional teams ? para projetos, na promoção de movimentações laterais e na manutenção das conexões com consultores externos, acadêmicos e centros de pesquisa.
Em um cenário competitivo, envelhecer é inevitável, perder pessoas um fato e reter conhecimentos é uma alternativa factível.
