Antônio Carlos foi chamado à diretoria para explicar recentes resultados negativos de sua equipe. Tinha sido promovido havia quatro meses. Era gerente de uma equipe de 13 vendedores. Após ser bombardeado por inúmeras perguntas, começou a dar as justificativas tradicionais: o mercado piorou, o cliente “fulano” adiou a compra grande que prometera fazer, nosso preço está ficando um pouco fora, o concorrente “tal” está fazendo loucura, tem gente que saiu de férias, etc.
Mas o que teria realmente acontecido com Antônio Carlos?
Antes de ser promovido, ele fora, por muitos anos, um dos melhores representantes da empresa, um grande vendedor. Tinha uma qualidade rara de se autogerenciar muito bem. Todo mês traçava suas próprias metas sobre aquelas que recebia da empresa, fazia um planejamento semanal e um roteiro diário. Fazia diariamente seu relatório de visitas e mantinha um fichário atualizado de seus clientes. Tinha até um jeito de evitar a preguiça matinal, marcando sempre uma entrevista no começo da manhã, de modo que a obrigação do compromisso fazia com que saltasse cedo da cama, não interessando o tempo que fazia lá fora. Todas essas ações eram naturais para ele, não precisava que o gerente pedisse e muito menos que fiscalizasse seu trabalho.
Aliás, nas rodas de conversa entre colegas, sempre rolava um monte de críticas, especialmente sobre o nível de cobrança que o gerente atual fazia das atividades do dia-a-dia dos representantes da empresa. Ele era um desses sargentos firmões. Não dava moleza. Cobrava volume de visitas, marcação de entrevistas, relatório diário das atividades, resultado frente às metas semanais, saía com o pessoal em campo, exigia que colocassem em prática as técnicas que tinham aprendido nos treinamentos, discutia após cada visita os pontos fortes e fracos, porque acertou e porque errou, etc, etc, etc. Não faltavam inclusive palavrões. Entretanto, ao final, estava sempre presente uma frase de mal disfarçado reconhecimento: “Só que o desgraçado faz a gente ganhar dinheiro”.
Antônio Carlos não tinha muito a reclamar. Com ele, o gerente se contentava em sair mais raramente. Verificava os relatórios, elogiava quando havia alguma ação mais criativa, fazia alguns desafios para superação de metas, solicitava apoio para sair com algum colega mais desmotivado. Mas até ele achava meio exagerada a marcação que o chefe fazia com os colegas. Freqüentemente dizia: “O dia em que eu for gerente, vou dar liberdade para minha equipe”. Afinal, o vendedor é comissionado e sabe que se não fizer o melhor de si, não vai ter a grana que precisa no final do mês.
Um belo dia chegou a sua vez de ser o gerente. O chefe foi promovido e ele ocupou o seu lugar.
A empresa do Antônio Carlos, como na grande maioria das empresas brasileiras, não tem uma formação prévia para o vendedor ocupar uma posição de chefia. Tem de imitar alguém que julga bom ou, ao contrário, simplesmente fazer diferente do que julga errado.
Era a hora da verdade. Tinha de colocar em prática o que sempre dissera aos colegas. LIBERDADE DE AÇÃO! Acreditava piamente que não haveria qualquer problema com a sua nova empreitada. Os resultados viriam como sempre e o pessoal seria mais feliz no trabalho.
No primeiro mês, um mar de rosas: pessoal alegre, livre e solto, até vinham mais ao escritório. Os resultados foram muito bons. No seguinte, o resultado ficou um pouco abaixo do esperado, mas nada grave. Falou com o pessoal que precisava de mais empenho para recuperar no mês seguinte. No terceiro, ficou 20% abaixo do planejado. Fez uma reunião geral de fim de mês e fez um apelo emocionado para o esforço de cada um para superarem as dificuldades. Por fim, no quarto mês, Antônio Carlos se perguntava o que havia de errado. Resolveu agora dar uma olhada nos relatórios individuais de seus vendedores para ver se localizava alguma causa para a baixa produtividade. Primeiro foi pedir ao pessoal que tinha vendido muito pouco.
Passada uma semana, os relatórios não estavam ainda em suas mãos. Resolveu dar um aperto no pessoal.
– Quero ver os relatórios dos três últimos meses na minha mão, hoje!
No final do dia, recebeu só um monte de desculpas:
– Tô correndo atrás, não dá tempo para fazer relatórios.
– Não achei em casa.
– Perdi a pasta com tudo dentro.
– Vou fazer pra amanhã.
– Achei que não precisava mais.
– Esqueci de trazer.
Ficou meio desnorteado. Embora julgasse que o pessoal precisava de mais liberdade, nunca lhe passou pela cabeça que, após anos de rotina de autogerenciamento, o pessoal deixasse de fazer o melhor para eles mesmos. Neste mesmo dia foi chamado à diretoria, como descrito no início de nossa história.
Sem os relatórios, como poderia levar os resumos e gráficos da evolução das atividades dos representantes em campo? Como saberia de fato por que seus resultados estavam tão ruins? Como poderia orientar seus representantes a mudar de rumo?
Não há mágica que dê conta deste recado. Se você quer ser um gerente de vendas que de fato seja capaz de produzir resultados através de pessoas e fazer a diferença em uma equipe, terá de fazer o mesmo que o antigo gerente de Antônio Carlos:
DIZENDO O QUE PRECISA SER FEITO
? Ofereça metas (semestral e mensal);
? Acompanhe semanalmente a meta mensal (RESULTADOS);
? Faça planos de ação individuais para o alcance dos objetivos;
? Demita o vendedor que por mais de seis meses não atingir suas metas.
ORIENTANDO O TIME
Acompanhe, por meio de relatórios resumidos, as atividades:
? Número diário de visitas;
? Prospecções;
? Visitas de atendimento;
? Visitas de pós-venda;
? Marcação prévia de visitas;
? Negócios em andamento;
? Faça estatísticas cruzando os dados de cada atividade;
? Assegure a qualidade da venda;
? Verifique a qualidade da administração do território;
? Trace estratégias e táticas de atuação em campo.
PREPARANDO O TIME
? Ofereça treinamento em sala de aula
? Verifique constantemente conhecimento do produto e empresa;
? Acompanhe vendedor em campo para verificar habilidades e técnicas aplicadas;
? Oriente para o caminho do autodesenvolvimento.
MOTIVANDO E INCENTIVANDO
? Normas escritas de comissões e suas exceções.
? Plano de reconhecimento, com premiação:
1. Por alcance de metas individuais e de equipe;
2. Por resultados mensais, trimestrais e anuais.
? Programa de motivação:
1. Reuniões com a equipe;
2. Campanhas relâmpago;
3. Desafios individuais e entre equipes.
Você é um gerente de vendas que faz a diferença?
Teste preparado pelo consultor João Alberto Costenaro da SUPRA – Tecnologia em Vendas.
Faça-o e ajude-se.
S- Sempre
G- Geralmente
R- Raramente
VOCÊ:
1.Acha que seu trabalho é digno de sua pessoa
2.Tem facilidade verbal para reduzir a tensão no ambiente
3.Tem postura confiante e oferece objetivos claros
4.Percebe o mundo como cheio de oportunidades
5.Apresenta novas idéias mesmo com risco de rejeição
6.Preocupa-se em ser o modelo de ética e enganjamento na empresa
VOCÊ E SEUS VENDEDORES:
7.Acompanhe com detalhes as atividades de seus subordinados
8.Vibra com os resultados de cada um, encorajando-os
9.Dedica a eles mais de 60% do seu tempo em campo
10.Vai a campo para observa-los e treina-los, evitando vender por eles
11.Oferece sugestões positivas e individuais para ações de vendas
12.Traça planos de recuperação para subordinados em dificuldades
13.É consciente de que seu trabalho deve ajudar seus subordinados
14.Trata a todos sem preferência especiais
15.Demite sem traumas aqueles que não atingiram os resultados esperados
Veja o valor de cada alternativa, some o total de pontos e confira os resultados
SEMPRE x3
GERALMENTE x2
RARAMENTE x1
RESULTADO
-De 38 até 45 pontos – Você faz a diferença para sua equipe e sua empresa. Não perca o pique e tenha uma vida de realização e sucesso.
-De 30 até 37 pontos – Você demonstra estar no caminho para o sucesso, mas ainda falta um pouco de refinamento para ser considerado um gerente eficaz. Se você esta com bons resultados, tenha certeza que poderiam ser muito melhores. Pelo que você é, já sabe as fontes que podem ajudá-lo a evoluir. Vá em frente.
-Abaixo de 30 pontos – Você é novo na função e não sabe o que fazer ou não tem perfil para ela. Se quer evoluir, busque educar-se para poder colocar as melhores práticas gerenciais a seu serviço. É sempre possível mudar, basta querer.
Procure no site www.vendamais.com.br mais informações sobre esse tema: Palavra-Chave: Gerência, equipe, cerreira
Para saber mais: Torne seu Time Campeão e viva o Sucesso, de Elson A. Teixeira, Makron Books; e Equipes Zapp! – Criando energização através de equipes autogerenciáveis para aumentar a Qualidade, Produtividade e Participação, R. Wellins/W. Byham/J. Wilson, Editora Campos.
João Alberto Costenaro é diretor da Supra – Tecnologia em Vendas, consultor especializado em treinamento de Vendas e Atendimento. Dê sua opinião e novas idéias. Comunique-se com a Supra – Tecnologia em Vendas pelo e-mail: supra@netpar.com.br ou ligue para 0800-703-8400.
