Quem é que deve adaptar-se: o indivíduo ou a empresa?

Os seus melhores vendedores sabem trabalhar em equipe? Ou são “caçadores solitários, preferindo fazer tudo sozinhos para não ter que dividir a comissão?

Em recente pesquisa realizada por esta revista, em parceria com o Instituto Bonilha, traçamos o perfil típico do supervendedor:

• Necessidade de independência.
• Não é nenhum gênio mas é bem “espertinho”.
• Quer reconhecimento.
• Autoconfiança imensa.
• “Deixa comigo” – resolve tudo sozinho.
• Solitário – não está nem aí com o espírito de equipe.
• Valoriza a equipe (empresa) somente na medida em que esta lhe dá condições de atingir os seus objetivos pessoais.
• Exige atenção e tratamento especial, senão vai embora.
• Mercenário – não tem nenhum grau de fidelidade à empresa. Vende seu passe e leva a clientela junto.
• Movido a recompensas.
• Sabe lidar bem com a rejeição e cobranças.
• Sabe autopromover-se como ninguém.
• Tem entusiasmo e orgulho do que faz.
• Gosta do que faz e faz bem – garante bons resultados.
• Quer jogar no time que vai ganhar.

Com base nessas características, usamos a expressão “Síndrome de Romário” para sintetizar o perfil psicológico dos campeões de vendas. Como você pode ver, os vencedores são geralmente geniosos e dados a ataques de estrelismo. Em compensação, podem levar a empresa a conquistas muitas vezes consideradas impossíveis, impondo novos referenciais para os resultados de outros membros da equipe.

A “Síndrome de Romário” não é exclusiva do departamento comercial. Esse tipo de comportamento pode ser encontrado em qualquer departamento da empresa, mas é exacerbado na figura do vendedor, dada a própria importância de sua tarefa (trazer dinheiro para a empresa) e das condições de trabalho que o cercam. Como resultado, acabamos tendo um tipo de profissional bem peculiar, com características próprias marcantes.

Afinal, vale a pena escalar o Romário?

A resposta é: depende. Antes de mais nada, é importante esclarecer algumas coisas. Por exemplo, a importância cada vez maior da formação de times (equipes) dentro da empresa. Segundo James H. Shonk, especialista americano em Reengenharia e Organização de Times, uma empresa pode beneficiar-se usando o Teamwork (trabalho em equipe) quando:

• Seus funcionários dependem muito uns dos outros para organizar tarefas ou funções. O sistema de produção ou criação é confuso ou ineficiente.
• Quer-se melhorar a produtividade, qualidade e atendimento ao cliente.
• A organização de times reflete melhor a estratégia e os objetivos de longo prazo da empresa.
• Há falta de motivação e participação entre funcionários.
• Há problemas de absenteísmo (faltas) e turnover.
• Existe um número exagerado de graus hierárquicos na empresa.

Empresas que já implantaram o conceito de times (Motorola, General Electrics, General Foods, Texas Instruments, Miller, etc.) relatam, entre as vantagens do Teamwork, os seguintes resultados:

• Redução de custos totais de produção.
• Aumento na produtividade por funcionário.
• Diminuição no tempo gasto do pedido até a entrega do produto.
• Diminuição do tamanho dos estoques.
• Aumento nos níveis de qualidade.
• Aumento no nível de satisfação dos clientes.
  Como desvantagens do Teamwork, o mesmo consultor cita ainda:
• Aumento nos salários.
• Aumento em despesas com treinamento.
• Dificuldade de se convencer o médio escalão (gerência), pois seu integrantes acham que vão perder poder.
• Perda de tempo com reuniões, pois todos podem (e devem) sempre opinar sobre tudo.
  O Teamwork é um processo de empowerment interno. Não há como formar times sem dar-lhes uma certa autonomia. Logo, eles também passam a ter poder de decisão, por isso o desespero da gerência.

Chefe x Líder

Passar pela questão da alta gerência de uma empresa (diretoria) também é fundamental para definir se vale a pena investir em talentos individuais ou na formação de equipes.

Empresários e executivos centralizadores têm extrema dificuldade de lidar com o conceito de equipe, pois passam a deixar o próprio time tomar decisões que eles mesmos tornavam anteriormente. A bem da verdade, o medo da gerência tem seu fundamento: em todas as empresas onde o conceito de Teamwork foi aplicado com sucesso houveram demissões – principalmente por extinção de cargos (devido à diminuição de níveis hierárquicos provocada pela Reengenharia).

Isso porque, com o passar do tempo, os times tornam-se cada vez mais autônomos, muitas vezes cuidando de todo o processo de um determinado produto (planejamento da produção, venda, entrega, faturamento, etc.), incluindo também recrutamento e seleção) de novos funcionários. Chefes que não conseguem passar para o papel de líder (ou seja, têm dificuldades de supervisionar subordinados com alto grau de autonomia) perdem totalmente a função – e são demitidos.

A importância dos times em Vendas e Marketing

Uma das peças fundamentais no Teamwork é o cross-training, onde membros de um grupo são ensinados e treinados a desenvolver tarefas de outros membros da mesma equipe. Com isso, todos os funcionários envolvidos passam a poder desempenhar todas as tarefas exigidas do grupo. Isso dá a cada membro uma idéia exata de como o seu trabalho se insere na organização – ou seja, como afeta o resultado final. Além disso, se um funcionário sai da empresa por um motivo qualquer, pode ser facilmente substituído (mesmo que temporariamente) por outro membro da equipe.

O conceito aplica-se como uma luva à área de Vendas e Marketing, principalmente de empresas que trabalham com grandes clientes. O Teamwork permite que times internos sejam “donos” e cuidem de um determinado cliente, sendo os responsáveis finais por sua satisfação final.

Os times, nestes casos, podem ser formados por vários especialistas, cada um com uma função, mas trabalhando de maneira coordenada. Deve ficar claro que existe uma grande diferença entre pessoas trabalhando juntas numa empresa e pessoas trabalhando ao mesmo tempo numa empresa.

As diferenças entre os dois estilos

Com o Teamwork busca se sinergia onde o resultado é maior do que a soma de todos os talentos individuais. Já no sistema “Romário”, a empresa inteira passa a trabalhar em função de um determinado profissional, esperando que todos os seus problemas sejam resolvidos pelo talento individual. Se o indivíduo vai bem, a empresa vai bem. Se não…

Para ajudar o leitor a resolver de uma vez por todas qual dos dois sistemas é o melhor para a realidade da sua empresa, entrevistamos duas pessoas – dois profissionais tarimbados – que entendem de organizar equipes e talentos como ninguém. Mesmo sendo vencedores, os dois têm opiniões completamente diferentes sobre como lidar com a “Síndrome de Romário”. Afinal, os dois trabalharam pessoalmente com o próprio.

O primeiro é Zagallo, único tetracampeão do mundo. O outro, Joel Santana, tetracamnpeão carioca (pelo Vasco, Fluminense e Flamengo). Um deles barrou Romário na Olimpíada porque não queria confusão. A entrevista, vale lembrar, foi realizada no mês de junho, portanto, antes da Olimpíada de Atlanta. O outro garante que Romário é titular absoluto e não lhe causa problemas. Sabendo o que pensam os dois, podemos chegar a algumas conclusões interessantes sobre como lidar com estrelas na empresa:

O que pensa Zagallo

• Quando vou montar um esquema, escolho sempre os jogadores que mais se adaptem às suas funções pré-determinadas sem alterar as suas características. Se o jogador não tiver condições de desempenhar suas funções deve deixar o grupo.
• Não convoco um jogador que vai me dar problemas, que vai quebrar a harmonia do grupo. Se posso manter a unidade do grupo, não vou arriscar todo um trabalho por apenas um jogador.
• Às vezes, tenho que entrar de sola mesmo. Então o jogador me olha e pensa: “Esse é o professor Zagallo, que já ganhou tudo o que disputou na vida”. Eu passo isso para eles, que acreditam mesmo que podemos vencer. Você sabe, pensamento positivo é o primeiro passo para o sucesso.
• Um bom técnico tem que ser um pouco psicólogo, um pouco pai e, acima de tudo, muito amigo.
• Dou a liberdade de expressão para todos e sou enérgico quando tem que ser, na mesma proporção. Não me interessa se o jogador é famoso ou está começando. Os jogadores me respeitam muito. Agora, quanto a um jogador-problema, como o Romário, o negócio é se impor. Não o convoquei porque não admitiria nunca ouvir ele dizer coisas do tipo “Eu me escalei”. Minha liderança é limpa e honesta – não admito jogo sujo.
• É impossível fabricar craques, como muitos pensam. A gente tem que aprendera trabalhar como talento de cada um.
• Eu vou trazer a medalha de ouro olímpica para o Brasil

O que pensa Joel Santana

• Aprendi a falar a linguagem dos jogadores e descobri que não adianta querer falar difícil, porque você vai ficar pregando no deserto.
• Procuro ser sempre leal, honesto e buscar a verdade. Não adianta a gente querer “chutar o pau da barraca” a todo momento, porque bom jogador, por natureza, detesta ditadura. Ele precisa de liberdade.
• Conheço direitinho o tipo de cada um. A maior lição é ter compreensão, dar um beijo, fazer um afago na hora certa.
• Não se trata de paternalismo puro e simples. A gente tem que saber a hora de beijar e a hora de usar o chicote. Quando sinto que alguém do meu rebanho quer sair do grupo, eu o trago de volta. Bater de frente com determinados jogadores é besteira.
• Eu olho para meu elenco como um grupo e falo sempre de uma maneira geral. Não separo os valores, não dou mais atenção a um jogador porque ele é mais famoso e nem faço diferença alguma com ninguém. Eles sabem que trato a todos com o mesmo respeito. O jogador precisa sentir isso.
• Dou mais atenção ao jogador tímido, que tem talento mas também tem bloqueio para se desenvolver.
• Costumo dizer a eles que não adianta só ter pernas e talento – é preciso ter cabeça também. E mostrar isso dentro do campo.
• Não gosto de usar a minha hierarquia. Até chegar ao auge a maioria sofre muito, e a gente pode até abordar um talento nato se implantar uma ditadura burra.
• Todo mundo fala do Romário, mas comigo ele nunca vacilou.
  Posicionamentos antagônicos, ambos com bons resultados

Como você pode ver, os dois têm posicionamentos radicalmente diferentes. O mais interessante, porém, é ver que existe uma postura psicológica influenciando ambos os técnicos.

Zagallo é claramente dominador, centralizador e enérgico. Ele monta o esquema – se o jogador não se adaptar que caia fora. Ele dá a liberdade de expressão (ou seja, dá a sua permissão para que se fale). Não acredita em forjar valores. Os diamantes já nascem prontos – basta lapidá-los. Diz várias vezes – para que fique bem claro – que os jogadores o respeitam, que é um vencedor.

Não convocou Romário porque não há lugar para os dois – na verdade, não há lugar para o ego dois dois: “Não o convoquei porque não admitiria nunca ouvir ele dizer coisas do tipo ‘Eu me escalei”. Quem escala e decide é ele, Zagallo, e ponto final. Ele vai trazer a medalha.

Joel Santana é paternal, calmo, conciliador. Embora possa parecer um pouco inseguro, comparado com Zagallo, a realidade demonstra exatamente o contrário. A palavra final é sempre dele – o que muda é a maneira como isso é feito. Admite abertamente a necessidade de liberdade que os jogadores têm e sabe tirar vantagem disso. Dá mais atenção a quem é tímido, e não a quem fala mais. Vê o jogador quase como um igual – não gosta de usar a hierarquia. Aprendeu com o tempo que estímulos positivos (beijos, afagos, abraços) trazem melhores resultados do que “ditadura burra”. Mas é duro também, à sua maneira: “Se o jogador não estiver passando por uma boa fase vai ter que ir para o banco. Com muita conversa ele entende…”

Como você pode ver, cada um tem a sua própria escola de pensamentos. Enquanto Zagallo é definitivamente um líder autoritário, Joel Santana é um líder supervisor. Os dois têm formas diferentes de lidar com estrelas. Zagallo não aceita outra estrela porque a estrela é ele. Santana, com muita conversa, insere a estrela no seu contexto. Como os dois são extremamente bem-sucedidos e vitoriosos, é difícil escolher entre uma forma de agir e outra.

Fica claro, porém, que se uma empresa quiser implantar o Teamwork deve levar em consideração mais do que apenas questões práticas internas da empresa, como produtividade, prazos de entrega, aumento nas vendas, etc. O perfil psicológico dos líderes da organização é fundamental para o sucesso do Teamwork. Se forem excessivamente centralizadores e apegados ao poder, nenhum processo interno de melhoria será bem-sucedido.

Cabe à alta direção da empresa responder às perguntas: quais objetivos queremos atingir, como faremos para atingi-los e que preço estamos dispostos a pagar? Com base nessas respostas e no que foi aqui discutido é que se deve decidir entre escalar uma estrela ou fortalecer a equipe – tanto no departamento de Vendas quanto em outras áreas da empresa.

Como disse Kenneth Blanchard: “Não existe maneira certa de fazer a coisa errada”. Ou seja, não interessam apenas os meios (processos), mas também os fins (objetivos).

Pense nas ferramentas que você tem hoje à mão, no que precisa ser feito na sua empresa para agradar mais aos seus clientes e, principalmente, nas características psicológicas da liderança na sua empresa – depois decida se você deve escalar o Romário ou não. Para não bater de frente com ninguém.

Este texto foi editado originalmente para os assinantes do Fax: Venda Mais. Trata-se de uma coluna semanal escrita pelo editor Raúl Candeloro, enviada semanalmente para os seus assinantes via fax ou correio. Se você quiser fazer a sua assinatura mensal do Fax: Venda Mais, no valor de R$ 17,00, e passar a recebê-lo semanalmente, ligue para (041) 336-1613 e fale com Carla ou Alessandra.