Martín Escobari é sócio da Orange Advisory, empresa de consultoria em finanças corporativa, reestruturações e estratégia em São Paulo. Foi co-fundador e vice-presidente do Submarino.com, empresa de e-commerce com faturamento anual de 130 milhões de reais, e, mais tarde, tornou-se presidente da Officenet do Brasil, liderando uma equipe de 400 pessoas que lançou a companhia no Brasil, empresa de 100 milhões de reais, especializada em vendas e distribuição de suprimentos de escritórios. Hoje, além da Orange Advisory, Martín é membro do comitê de investimentos da E+Co (programa das Nações Unidas para desenvolvimento de fontes alternativas de energia) e faz parte dos Venture Corps da Endeavor (organização de apoio ao empreendedorismo no Brasil). Lançou, recentemente, em conjunto com Donald Sull (catedrático na Harvard Business School e consultor de empresas nos EUA), o livro Sucesso Made in Brasil: Os Segredos das Empresas Brasileiras que Dão Certo, no qual expõe resultados de uma extensa e completa pesquisa sobre dez empresas de diferentes segmentos que sobreviveram e prosperaram em meio ao “vendaval econômico” dos anos 90 em um país “turbulento” e de economia instável, Brasil. Martín Escobari é sócio da Orange Advisory, empresa de consultoria em finanças corporativa, reestruturações e estratégia em São Paulo. Foi co-fundador e vice-presidente do Submarino.com, empresa de e-commerce com faturamento anual de 130 milhões de reais, e, mais tarde, tornou-se presidente da Officenet do Brasil, liderando uma equipe de 400 pessoas que lançou a companhia no Brasil, empresa de 100 milhões de reais, especializada em vendas e distribuição de suprimentos de escritórios. Hoje, além da Orange Advisory, Martín é membro do comitê de investimentos da E+Co (programa das Nações Unidas para desenvolvimento de fontes alternativas de energia) e faz parte dos Venture Corps da Endeavor (organização de apoio ao empreendedorismo no Brasil). Lançou, recentemente, em conjunto com Donald Sull (catedrático na Harvard Business School e consultor de empresas nos EUA), o livro Sucesso Made in Brasil: Os Segredos das Empresas Brasileiras que Dão Certo, no qual expõe resultados de uma extensa e completa pesquisa sobre dez empresas de diferentes segmentos que sobreviveram e prosperaram em meio ao “vendaval econômico” dos anos 90 em um país “turbulento” e de economia instável, Brasil.
VendaMais ? Como foi o processo de pesquisa para a elaboração do livro Sucesso Made In Brasil: Os Segredos das Empresas Brasileiras que Dão Certo, como você conheceu a fundo as empresas citadas na obra?
Martín Escobari ? Escolhemos as empresas através de um rigoroso processo de seleção de múltiplos passos. Começamos com uma lista de 700 empresas de capital aberto e fechado, gerada por meio de uma variedade de fontes de dados. Reduzimos isso para uma lista de 65 empresas com base em seu desempenho financeiro nos anos 90 e em rankings de empresas publicados pela revista Exame e pelo jornal Gazeta Mercantil nos anos de 1990 a 2001. Para refinar mais a seleção, entrevistamos renomados acadêmicos de negócios, executivos seniores de empresas brasileiras, jornalistas de negócios e outros especialistas e colhemos a avaliação deles sobre quais empresas lideraram seus respectivos setores na década de 90. O processo de pesquisa foi intenso e envolveu dois pesquisadores em tempo integral em São Paulo e duas equipes de pesquisa compostas por estudantes brasileiros da Harvard Business School. Resultou em um dossiê de centenas de páginas para cada empresa, incluindo linha do tempo, anotações de entrevistas, análises financeiras, artigos relevantes e material fornecido pelas próprias empresas.
VM ? Segundo o livro, existem fatores que tornam a administração de uma empresa situada em um país “turbulento”, de economia instável, ainda mais difícil. Que fatores são esses e quais são as dificuldades em lidar com eles?
ME ? Em qualquer mercado do mundo é difícil obter lucro, para não dizer manter um desempenho superior sustentável. Os clientes querem mais por menos, os concorrentes imitam a fórmula de sucesso da sua empresa e produtos ou serviços alternativos ameaçam roubar seus consumidores. Prosperar no Brasil é ainda mais difícil. As empresas locais enfrentam uma série de obstáculos ? o chamado Custo Brasil, por exemplo ? que torna a tarefa de fazer negócios no País muito mais difícil que em outros países. Como se não bastasse, o Brasil tem uma das economias mais turbulentas do mundo. Logo, os executivos brasileiros também têm de se preocuparem com taxas de câmbio voláteis, disponibilidade esporádica de capital, política industrial inconsistente, taxas de juros e inflação imprevisíveis, além da crescente concorrência estrangeira. No Brasil, cada uma dessas variáveis é extremamente volátil e as interações entre elas tornam o futuro impossível de se prever com algum grau de certeza.
VM ? Uma regra para ambientes turbulentos diz que, para aumentar os lucros, a empresa deve utilizar o máximo possível dos seus recursos. Que recursos são esses? E como utilizá-los de forma efetiva?
ME ? Gostaria de salientar dois: gente e dinheiro. Empresas bem-sucedidas tendem a ter mais dinheiro em caixa (menos dívida) que seus concorrentes. Eles sabem que esse colchão financeiro serve como proteção contra crises e pode ser vital para capturar oportunidades que surgem nos momentos imediatos após as crises. Talvez, o recurso mais importante seja gente. Nas empresas bem-sucedidas observa-se um pool de gente bem treinada com competências generalizadas, que podem ser mais flexíveis nas suas missões. Essas pessoas servem para capturar oportunidades e proteger recursos em momentos críticos.
VM ? Devido a essas diferenças para se instalar em um país estável e em um país turbulento, as empresas internacionais sentem dificuldades para se estabilizar no Brasil?
ME ? Empresas internacionais tentam importar conceitos de gestão que somente se aplicam a ambientes estáveis. Tipicamente, sobreinvestem nos períodos de otimismo e fogem nos períodos de crise. Eles não sabem reconhecer que em cada crise há uma oportunidade. A administração na turbulência não se parece em nada com o mundo descrito nos livros de estratégias, no qual os executivos prevêem o futuro, desenvolvem intrincados planos de longo prazo e os implementam metodicamente durante anos ou décadas. A administração em meio à turbulência assemelha-se mais ao avanço de um exército no calor da batalha, em que nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo, dado o número de incertezas em jogo. É tão intimidadora que, de fato, muitos executivos desistem de tentar racionar sistematicamente sobre seu trabalho. Em vez disso, preferem confiar na intuição, em dar duro e na sorte. Para sobreviver e prosperar num ambiente turbulento, acreditamos que os executivos devem rever sua concepção de estratégia. Nossos princípios de gestão oferecem uma base para sobreviver e obter lucro a partir da própria turbulência.
VM ? O Submarino, empresa em que o senhor participou da fundação, lida muito bem com a concorrência externa. Como os empresários brasileiros podem se beneficiar das suas características ao enfrentar concorrentes internacionais?
ME ? Eu fui co-fundador do Submarino e a empresa hoje está muito bem. Faturou perto de 400 milhões de reais este ano e já é mais lucrativa do que a Amazon. O time que trabalha no Submarino foi muito rápido para assumir uma posição de liderança de vendas em 1999/2000 e conseguiu sobreviver a crises de confiança, que foram geradas com o estouro da bolha da Internet. Em resumo: rapidez de ação, calma e perseverança para não desistir nas crises que sempre acontecem.
VM ? O que é necessário para vender bem nos próximos anos?
ME ? As empresas em ambientes turbulentos avançam através de uma névoa de incerteza que limita a visibilidade do futuro. Apesar da névoa, os executivos podem pensar sistematicamente sobre a situação em que se encontram a cada ponto. A estratégia ideal nessa circunstância é adotar uma postura de espera ativa na qual os executivos possam: a) antecipar possíveis choques pelo monitoramento cuidadoso da situação emergente; b) identificar e priorizar as mudanças emergentes que podem envolver riscos importantes; c) construir reservas de recursos para valerem-se quando a empresa enfrentar uma oportunidade de ouro ou ameaça de morte súbita; d) melhorar continuamente a eficiência das operações; e) tornar suas organizações mais flexíveis.
VM ? Quais são as características mais importantes para uma empresa de sucesso “made in Brasil”?
ME ? A turbulência revela três implicações para as empresas: ela gera ameaças súbitas para a própria sobrevivência, cria novas oportunidades e muda a natureza da interação competitiva. As empresas de nossa amostra implementaram estratégias específicas para protegerem-se dos impactos da turbulência, mobilizaram-se rapidamente para responder a ameaças de morte súbita e aproveitar oportunidades de ouro, usando os períodos de calma relativa para se prepararem para o futuro, o que chamamos de espera ativa.
