Na disputa pelo exigente consumidor curitibano, grandes redes de supermercados invadem a capital paranaense, aumentando a concorrência e dividindo um mercado nem tão grande assim. A matéria ¿Supermercados em guerra¿ fala sobre as armas dessa competição e traz algumas dicas de quais as melhores estratégias para quem quiser se manter sempre na linha de frente.
Primeiro foi o Muffato, depois o Angeloni e, simultaneamente, a rede Pão de Açúcar começou a distribuir lojas pelos mais diferentes bairros da cidade. O resultado é que, em poucos meses, Curitiba acabou se transformando numa espécie de “capital dos supermercados”. Nas explicações dos investidores do setor, estão coisas como a excelente renda per capita do curitibano, aliada a vinda das grandes indústrias e, com elas, de mais e mais consumidores dispostos a fazer boas compras. Mas a verdade é que o buraco pode ser bem mais embaixo – para pior ou para melhor – segundo quem entende do assunto.
De acordo com os números da Associação Parana-ense de Supermercados (Apras), em todo o Paraná existem 2, 4 mil supermercados, que faturam, por ano, algo em torno dos R$6 bilhões, gerando 45 mil empregos. Tudo isso é muito bom por um lado mas, por outro, pode trazer, em curto prazo de tempo, conseqüências imprevisíveis. Quem é dessa opinião é o vice-presidente da entidade e proprietário da Rede Flatel de Supermercados, Flávio Câmara. Segundo ele, Curitiba estaria passando do ponto onde o número de supermercados corre o risco de ficar inope rante na relação custos e vendas. “É claro que toda a concorrência é saudável porque faz com que as empresas saiam do marasmo”, diz ele. “Mas isso até o ponto onde ela mantenha a sobrevivência daqueles que já estavam no mercado”. Para reforçar o seu alerta, Câmara comenta que, enquanto Curitiba tem 4 mil de seus habitantes para cada supermercado, cidades como São Paulo e Rio de Janeiro têm mais de 9 mil. “Como ficará, daqui há algum tempo, aquele supermercado que não puder anunciar na televisão e negociar melhor seus preços?”, pergunta. “Pode desaparecer. Por isso acredito que o governo deveria estabelecer um limite de lojas num raio de 2 mil metros. Não há necessidade de abrir um supermercado ao lado do outro. Supermercados que também tiram espaço de floristas, farmácias e pequenas lojas de conveniência, ao reunirem tudo isso em seu próprio espaço comercial”, comenta, recordando o tempo em que os hipermercados só se instalavam nas redondezas das regiões mais centrais da cidade, descentralizando os empregos, promovendo um maior giro da economia também naqueles lugares, além de distribuir o atendimento a mais clientes.
Estratégia – Uma vez levantada a polêmica, o que vale, pelo menos por enquanto, são as estratégias de concorrência, seja ela saudável ou não. O próprio Flatel inaugurou, no último mês de dezembro, mais uma loja, para se somar às outras sete já existentes. “Começamos muito pequenos”, conta Câmara. “Tínhamos, em 1994, uma panificadora na CIC. Meu pai e minha esposa, Telma, trabalhavam lá, enquanto eu trabalhava na rede Lembrasul de supermercados, como gerente comercial. Quando saí de lá, em 1996, ampliei a panificadora e a transformei num supermercado de 200 metros quadrados, com dois check outs (caixas). Foi quando fundamos os supermercados Flatel, de Flávio e Telma. Um ano depois, montamos a loja no Ahú e, logo em seguida, a do Pilarzinho. Hoje temos oito lojas, incluindo a da Rua André de Barros, que tem 1,5 mil metros quadrados e nos custou quase R$1 milhão, em dinheiro próprio e parceria com nossos fornecedores”.
O perfil da clientela inclui aquelas pessoas que gostam de serem chamadas pelo nome e de conhecer o gerente da loja. “Também trabalhamos muito próximo das compras originais”, emenda o gerente. “Vendemos verduras à granel e carne cortada na hora e na frente do freguês. E outra, não vendemos o que nós queremos vender e sim o que o cliente quer comprar”, garante, referindo-se a outras lojas que, com jogadas de marketing e merchandising, vendem o que querem que tenha mais giro. “Nosso cliente é fiel, mas também oportunista. Assim, quando inaugura uma nova loja, ele até vai conhecê-la, para aproveitar as ofertas, mas depois retorna para sua loja de costume. Minha preocupação não é com o que acontece na cidade, mas com a loja que abre ao lado da minha. Esse sim é meu concorrente”, finaliza Câmara.
Uma grande loja de conveniência ganhando a preferência
Tudo começou com uma empresa familiar – do empresário Alceu Breda – que de um atacado de mercadorias acabou se transformando num supermercado, que depois foi vendido para a Mili S.A. (empresa paranaense de papel higiênico, fraldas e absorventes). A primeira loja foi a da Praça 29 de Março, no Champagnat. Depois, com a entrada da nova empresa, foram abertas as lojas do Bairro Água Verde e da Rua Manoel Ribas, nas Mercês. A empresa inicial tornou-se a Casa Fiesta, com alguns dos supermercados abertos durante a fusão. A nova empresa, sob o comando da Mili, consolidou a marca Festval e hoje segue a linha dos clientes diferenciados.
“A cisão das empresas aconteceu em janeiro do ano passado”, conta o diretor financeiro da Rede Festval, Alvaro Cavichiolo. “E, de lá para cá, temos trabalhado muito a questão da qualidade, variedade e atendimento, coisas que o consumidor espera quando vai a um supermercado”.
“Nosso grande diferencial sempre foi o atendimento”, complementa a gerente de marketing Solange Simon. “E tudo começou com o aspecto de conveniência, que tinha a loja da Praça 29 de Março. Perguntamos para o cliente por que ele comprava lá e ele nos disse que era porque havia algo de especial no Festval. Algo de especial na forma de tratamento – nunca deixamos de ter em-pacotadores na loja, por exemplo – e algo sobre como ter tudo à mão. Por isso nosso símbolo é o da mão. Nela estão nossos clientes, nossos colaboradores e nossos fornecedores”.
As lojas têm, no máximo, 1,2 mil metros quadrados e reúnem produtos que lembram lojas de conveniência. Além das ofertas convencionais, o Festval oferece azeites importados, marzipã, além de vinhos e produtos muitas vezes não encontrados nos outros supermercados. “Como não temos poder de fogo para negociar preços, como fazem as grandes redes que compram muito, procuramos trabalhar com produtos diferenciados e não com ofertas únicas da semana, mas com uma boa margem em todas as nossas mercadorias”, esclarece Cavichiolo.
Fazem parte do rol de clientes, as mulheres que trabalham fora e que não têm muito tempo para ficar procurando por bons produtos, assim como os executivos, que buscam rapidez e praticidade. “Quem compra com a gente não perde muito tempo para encontrar as coisas nas gôndolas e também não enfrenta grandes filas no check out, uma vez que temos sempre muitos caixas abertos”, garante Solange.
Pesquisas constantes – Para garantir a retenção desses clientes tão exigentes, conta Solange, o Festval costuma investir bastante em pesquisas junto a eles. As perguntas principais são: o que o cliente deseja e de que forma ele gostaria de comprar?
“Hoje, não se pode mais trabalhar só em cima de feeling”, diz. Principalmente quando a intenção é a da expansão. “Temos uma grande estrutura de administração e distribuição e pretendemos expandir a rede, para melhorar os resultados”, revela Cavichiolo. “As propagandas dos novos supermercados criam uma expectativa muito grande. Nosso cliente vai visitá-los, mas como um curioso, porque ele já tem o hábito de comprar no Festval. Por isso estamos ampliando algumas lojas, como a da 29 de Março e consolidando nosso relacionamento com os nossos fornecedores que, muitas vezes, espremidos pelas grandes redes, preferem negociar co-nosco”, conclui.
Um catarina na briga dos grandes
Fundado há 44 anos em Criciúma, o Angeloni, maior rede de supermercados de Santa Catarina, iniciou uma nova fase de expansão com a inauguração, em Curitiba, da décima oitava loja do grupo, no final do ano passado. Para dar esse passo, realizou uma série de pesquisas quantitativas e qualitativas, para definir e conseguir atender o perfil do consumidor curitibano. Os resultados revelaram que eram clientes orgulhosos do Paraná e, principalmente, muito críticos por terem várias referências nacionais e internacionais. Eles também costumam ir de três a quatro vezes por semana nas lojas, enquanto os paulistas vão apenas duas. “Assim chegamos ao conceito de que o Angeloni do bairro Água Verde deveria ser um Supercenter com cara de super de bairro”, explica o diretor de expansão do grupo Sílvio Lummertz Silva.
“Ou seja, independentemente do tamanho da loja, queremos saber quem é o nosso cliente e, por isso mesmo, lançamos um Clube de Relacionamento. Outra coisa que vimos, é que os curitibanos têm uma certa resistência a marcas próprias e que não têm a fidelidade ao supermercado imputada pela quantidade de lojas. O que é muito importante para ele é a proximidade.”
Estrutura – O Angeloni tem uma área de 38 mil metros quadrados, divididos em quatro pisos, sendo 7 mil metros quadrados de loja, estacionamento coberto para 750 veículos, elevadores e esteiras rolantes. O mix de produtos beira os 35 mil itens.
Também funcionam no local uma praça de alimentação com 350 lugares e diversas lojas de serviços, como farmácia, floricultura, revelação de fotos, Banco, telefonia celular, lavanderia, correio, revistaria e até mesmo um laboratório de análises clínicas e uma pet shop.
“É o conceito de one stop shop”, explica Silva. “O que diferencia o supercenter dos demais supermercados”. Nas redondezas da nova unidade, já existem outros três supermercados, o que, nas previsões do diretor, não deve representar um problema. “A concorrência será sempre muito saudável porque teremos boas ofertas e preços muito competitivos, acompanhando a nossa nova loja. A unidade de Curitiba é um primeiro passo no estado. Se o retorno esperado vier, podemos expandir a rede, favorecidos pela logística própria e pela duplicação da BR-101”.
Na construção, foram investidos R$ 18,5 milhões. Também foram gerados 510 empregos diretos e todos os funcionários foram treinados em Santa Catarina pelo departamento de recursos humanos da empresa. Além do atendimento convencional, o Angeloni também possui um espaço cultural, o Cantinho das Estrelas (para o atendimento às crianças), a Cozinha Dona Helena (com cursos de culinária e degustação de produtos), serviço de entrega em domicílio e compras via Internet e telefone, e os serviços de um ombudsman para ouvir críticas, sugestões e elogios dos clientes.
Rebanho rastreado e frango caipira na linha de frente
“A escolha por Curitiba foi muito bem avaliada. Estudamos o mercado por aproximadamente cinco anos. A abertura da filial deu-se em virtude do crescimento da capital em nível superior aos níveis nacionais e da renda per capita de 8 mil dólares ao ano, média 25% acima da média nacional”, revela, já de início, Paulo Leandro Minossi, gerente de marketing do Grupo Super Muffato, de Cascavel.
Assim como o Angeloni, a rede abriu uma filial gigantesca em Curitiba, entrando na briga pela fidelidade dos clientes. Para isso, veio com uma adega clima-tizada para mais de 700 rótulos de vinhos, uma indústria de massas especiais e sorvetes e dois outros itens que faz questão de ressaltar como alguns de seus principais diferenciais. “Além da entrega em domicílio e dos empacotadores, fomos os pioneiros no lançamento da carne bovina de novilho precoce – com rebanho todo rastreado desde o nascimento até o abate do animal – e lançamos, mais recentemente, o frango caipira, criado totalmente solto e com baixos teores de gordura”, conta o gerente.
O Super Muffato nasceu na década de 70, tem 19 lojas no estado e vem se destacando a cada ano no ramo supermercadista, tendo recebido, em 1999, 2000, 2001 e 2002, o Top Of Mind como o mercado mais lembrado pelos consumidores da região onde atua.
A loja de Curitiba custou à rede o equivalente a R$20 milhões e, em 38 mil metros quadrados de área construída, abriga 8,5 mil metros quadrados de área de venda, além de 1.200 vagas cobertas para veículos e um shopping com capacidade para 35 lojas anexas. O lançamento foi feito com uma campanha de mídia maciça na televisão, rádio, outdoor, front light, jornais e encartes de oferta. “Para enfrentar a concorrência teremos sempre um atendimento diferenciado e preços justos”, conclui Minossi.
Consultores e especialistas em vinhos para combater
A décima segunda loja do Pão de Açúcar em Curitiba foi inaugurada no cobiçado bairro do Champagnat, no final do ano passado, totalizando, só em 2002, um investimento de R$12 milhões na capital paranaense. A nova loja tem apenas 1,2 mil metros quadrados e cerca de 12 mil itens.Mas o seu maior diferencial está mesmo e sorvetes e dois outros itens que faz questão de ressaltar como alguns de seus principais diferenciais. “Além da entrega em domicílio e dos empacotadores, fomos os pioneiros no lançamento da carne bovina de novilho precoce – com rebanho todo rastreado desde o nascimento até o abate do animal – e lançamos, mais recentemente, o frango caipira, criado totalmente solto e com baixos teores de gordura”, conta o gerente.
O Super Muffato nasceu na década de 70, tem 19 lojas no estado e vem se destacando a cada ano no ramo supermercadista, tendo recebido, em 1999, 2000, 2001 e 2002, o Top Of Mind como o mercado mais lembrado pelos consumidores da região onde atua.
A loja de Curitiba custou à rede o equivalente a R$20 milhões e, em 38 mil metros quadrados de área construída, abriga 8,5 mil metros quadrados de área de venda, além de 1.200 vagas cobertas para veículos e um shopping com capacidade para 35 lojas anexas. O lançamento foi feito com uma campanha de mídia maciça na televisão, rádio, outdoor, front light, jornais e encartes de oferta. “Para enfrentar a concorrência teremos sempre um atendimento diferenciado e preços justos”, conclui Minossi.
Consultores e especialistas em vinhos para combater
A décima segunda loja do Pão de Açúcar em Curitiba foi inaugurada no cobiçado bairro do Champagnat, no final do ano passado, totalizando, só em 2002, um investimento de R$12 milhões na capital paranaense. A nova loja tem apenas 1,2 mil metros quadrados e cerca de 12 mil itens.Mas o seu maior diferencial está mesmo no conceito de supermercado de vizinhança, com forte presença de perecíveis, produtos importados e serviços agregados.
É o que explica a presença de uma hostess – para recepcionar e ajudar o cliente em qualquer momento detra coisa que vimos, é que os curitibanos sua compra – e de um atendente especializado em vinhos, preparado para tirar dúvidas, sugerir tipos específicos de bebidas, sempre de acordo com a situação e a refeição planejada.
“Só esta nossa seção de vinhos tem mais de 500 rótulos de mais de 14 países”, comenta o diretor do Pão de Açúcar no Paraná, Luiz Carlos Narciso. “O público curitibano é exigente e queremos atender a essa exigência. Por isso baseamos nossa ação na diferenciação, serviços agregados e no atendimento personalizado”.
Outra loja inaugurada, logo em seguida à inauguração do Champagnat, sempre com construção em tempo recorde, foi a do Batel, a terceira loja da rede em Curitiba só no ano 2002 – nos mesmos moldes de supermercado de vizinhança: loja não muito grande (1,3 mil metros quadrados), produtos em menor quantidade mas de melhor qualidade e atendimento diferenciado. Mas além de investir na região, o Pão de Açúcar também está tentando garantir um melhor conceito junto ao público curitibano e paranaense, com a valorização de empresas locais. Atualmente, nas gôndolas da rede, há produtos de 180 fornecedores do estado, o que representa quase 2 mil itens regionais.
Serviço de Banco – Outra vantagem que a rede vem oferecendo aos seus clientes e que tem encontrado boa repercussão, segundo Narciso, é a da disposição de alguns serviços bancários, graças à uma parceria com o Banco do Brasil.“Todos os caixas da loja estão aptos a receber contas de todos os tipos – desde que até a data de vencimento – e com a vantagem de poder fazer os pagamentos a qualquer hora do dia ou da noite, com bastante segurança”, conclui.
Hipermercado de bairro
Com investimentos em torno de R$24 milhões e ocupando uma área de venda de 7,5 mil metros quadrados, o Condor Hipermercado, na região do Centro Cívico, em Curitiba, foi inaugurado no início do ano passado, marcando o processo de consolidação da Rede Condor Super Center na categoria de grande varejo.
Nos últimos seis anos, segundo o diretor comercial da rede, Jefferson Fidelis de Oliveira, a empresa fez um planejamento de médio prazo, onde procurou aperfeiçoar o conceito mercadológico, a estratégia de preço e o trabalho de marketing. “O que fizemos foi melhorar o nosso mix de produtos, que hoje tem mais ou menos 48 mil itens, com produtos de maior valor agregado para atender as classes A e B. Por outro lado, fortalecemos a relação com as classes C e D, oferecendo serviços e qualidade no atendimento”.
Todas as lojas da rede possuem serviço de entrega em domicílio, atendimento nos setores de padaria, açougue e fiambreria, serviço de atendimento ao cliente (SAC), empacotadores e facilidades de crédito – cartão próprio da rede, cheques pré-datados para clientes cadastrados.
“Antes de nos preocuparmos com a concorrência, precisamos olhar para nós mesmos”, diz Oliveira, falando sobre o grande número de abertura de novas lojas na cidade. “Preparar a casa, mostrando produtos de qualidade, variedade, antendimento e pessoas simpáticas e bem preparadas. Mas isso não quer dizer que também não acompanhamos todas as movimentações que a concorrência está fazendo. Ela nos ajuda porque nos obriga a um aperfeiçoamento constante. O Condor, quando inaugurou, era uma loja de periferia. Hoje, essa periferia não existe mais. É equivocada essa idéia de que cabem tantas lojas em Curitiba. Existe potencial, mas de médio prazo. Acredito que é nisso que estão pensando as grandes redes que se instalaram na cidade”.
Ao todo, a rede Condor tem 13 lojas em Curitiba e região metropolitana, além de outras oito no interior do estado que, só em 2001, faturaram algo em torno dos R$340 milhões.
Assumindo identidade no Paraná
No final da década de 80, o Sonae, o maior grupo não financeiro de Portugal e um dos maiores do setor de distribuição na Europa, chegou ao Brasil através de uma joint-venture com a empresa Josapar, originando a Cia. Real de Distribuição, baseada no Rio Grande do Sul. Anos depois, o grupo português adquiriu a totalidade da empresa brasileira, partindo para a prospecção de outras praças.
Em 1998, associou-se à empresa Cândia Mercantil Norte Sul, em São Paulo, num acordo que deu origem a uma nova socie dade, denominada Sonae Distribuição Brasil S.A. Uma operação, no final daquele mesmo ano, fez do grupo o novo proprietário da rede paranaense Mercadorama, primeira do ranking nesta praça. Hoje, ele controla, no país,164 lojas entre hipermercados, supermercados e atacados, além de 15 lojas especializadas, sendo mais um na “guerra” pela preferência do consumidor curitibano.
No Paraná são 27 supermercados Mercadorama, dois atacados, dez hiper-mercados, que renderam ao grupo a terceira posição no ranking do setor no país e a colocação como o décimo maior empregador em 2002. “O ano passado foi um ano difícil. Um ano em que nos preocupamos, essencialmente, na consolidação das nossas atividades de varejo e atacado, procurando qualificar as nossas operações, quer através de investimentos na remodelação de lojas, quer no treinamento intensivo, como forma de conquistarmos novos clientes e garantirmos a fidelização dos que sempre nos preferiram”, diz José Manuel Baeta Tomas, presidente da Sonae Distribuição Brasil S.A.”Na área comercial, buscamos o apuramento da nossa proposta de valores baixos e a busca de competitividade no mercado. Nas lojas, foi sensível o salto de qualidade, pelo domínio do serviço ao cliente, que hoje constitui prioridade obsessiva de toda a empresa. Com isso conseguimos consolidar uma cultura de trabalho nos quatro estados onde estamos presentes, principalmente no Paraná e Rio Grande do Sul”, conclui.
O caçula
Uma das lojas mais novas de Curitiba, inaugurada no final de novembro, pertence a rede guarapuavana Superpão. Localizado na Avenida Manoel Ribas, caminho de Santa Felicidade, o supermercado recebeu investimentos na ordem dos R$6 milhões, gerando 160 empregos. O mix de produtos tem cerca de 12 mil itens concentrados principalmente nas áreas de alimentos, higiene e limpeza.
“As lojas de menor porte representam o futuro do varejo”, diz o diretor executivo da rede Luiz Maurício Hyczy. “Os hipermercados, com cerca de 30 mil itens em média, são mais padronizados e as compras, mais cansativas. Em pequenas lojas de vizinhança, mais compactas, o cliente tem um atendimento personalizado e faz suas compras de forma mais rápida. Esse é o nosso diferencial, somos especialistas no segmento de médio porte”.
Assim como o Flatel, curitibano, o Superpão surgiu de uma padaria em Guarapuava – a Ponto Chique, em 1924. Em 1969, entrou no ramo supermercadista e hoje está presente em outros municípios como Ponta Grossa, Francisco Beltrão e União da Vitória. “O número de concorrentes em Curitiba é grande, mas é justamente essa competição que gera a oportunidade para quem trabalha em nichos específicos”, diz Hyczy. “Os concorrentes maiores trabalham muito focados no resultado e nós no relacionamento com o cliente”. Um dos diferenciais da rede é a presença de empacotadores, durante todo o horário de atendimento.
“Para nós, é muito importante que o cliente sempre encontre frutas, verduras e legumes frescos, vistosos e em grande variedade no setor hortifrutigranjeiro de nossas lojas”, acrescenta João Ricardo Hyczy, diretor de marketing do grupo. “Ter a melhor padaria também é um ponto de honra, afinal esse foi um dos diferenciais em nossa história”.
Usando sempre as melhores armas
Mesmo com a abertura incessante de novos supermercados ainda há espaço para nichos especiais. Quem garante é o consultor na área de estratégia e treinamento, Moacir Moura, um apaixonado pelo varejo dos supermercados. “Curi-tiba é uma praça em crescimento e de recomposição populacional. Muita gente vinda de fora fez a cidade mudar o comportamento de consumo, mas ainda há muitos nichos para as classes A e B. O que não tem mais lugar – se não passar por uma grande mudança – são as lojas de periferia, voltadas para as classes C e D”, diz.
Segundo ele, basta visitar uma das novas lojas – Angeloni, Muffato, Pão de Açúcar – para ver que elas estão cheias todos os dias. “Muitos empresários podem estar dizendo que é coisa de momento, de abertura. Mas eu não concordo. A abertura de novas lojas é muito boa para o consumidor. É quase um paraíso. Só não é um porque ele não tem mais dinheiro para poder consumir mais”.
Moura explica que um hipermercado tem um geografia bem diferente da de uma loja pequena. Isso porque ele costuma se posicionar em lugares de fácil acesso. Ou seja, próximo a avenidas de circulação rápida, vias expressas, ro-dovias.”Isso faz com que no Muffato, por exemplo, tenha pessoas do Bacacheri comprando. Outra coisa interessante é o conceito de one buy one stop. Todo hipermercado faz isso, oferecendo uma avenida de serviços. Você pode cortar o cabelo, consertar os sapatos, nas lojas dentro da loja. E, no próprio espaço do mercado, você transita por um grande centro de peças automotivas, por uma floricultura, por uma grande mercearia, o que costuma provocar uma sensação agradável nas pessoas”.
Outra “arma” importante dessa briga é que as grandes redes também estão investindo em artifícios para manter o consumidor por mais tempo dentro da loja. Assim, ele também pode comprar, pagar e consumir produtos ali mesmo. Pode ser um sorvete ou um pedaço de pizza.
“As pesquisas indicam que mais de 90% dos americanos – homens e mulheres – não gostam de ir ao supermercado”, revela Moura. “A mulher de lá também não faz mais comida em casa. Em contrapartida, o brasileiro simplesmente adora ir ao supermercado, numa porcentagem de mais de 90%, principalmente porque ele ainda gosta de fazer comida e receber amigos em casa. O maior concorrente de um supermercado não é o outro, e sim aqueles negócios que vendem comida pronta e semi-pronta – o que inclui até farmácias – que já respondem por 33% da alimentação brasileira e 50% da americana. Por isso o supermercado precisa oferecer todo esse show”.
Na explicação do especialista, até uns seis, sete anos, o que o consumidor queria era preço, bom atendimento e variedade de produtos. Atributos que mudaram nos últimos tempos. Agora, segundo ele, o que o cliente quer é, além daqueles atributos antigos, um bom ambiente de loja, corredores amplos, música, iluminação e presentinhos. “É uma agregação de valor e serviços”, comenta. “Por isso quem tem uma loja de 300, 400 metros quadrados na periferia não tem como concorrer se não tiver recursos para melhorá-la. Meu cliente compra comigo quando não tem muito dinheiro, mas, quando tem, vai comprar naquela loja bonita. O rico compra lá porque tem dinheiro e a beleza também em casa. Quem não tem esse ambiente em casa gosta de sentir isso no supermercado. Ir fazer compras é, muitas vezes, um programa para a família”.
A solução? Competir com a persona-lização do atendimento, coisa que as grandes redes, muitas vezes, não têm como fazer. “Os pequenos não conseguem competir em preço, porque compram menos dos fornecedores. Mas, com isso, também conseguem ser mais ágeis. Eles podem fazer coisas do tipo: comprei este biscoito que a senhora me pediu ontem. Mas isso não deve ser apenas no relacionamento, nas mesuras, tem de ter conteúdo. E aí supermercados como o Festval conseguem fazer um trabalho muito bom”, esclarece o consultor. “A delícia do varejo é essa. O grande está tentando fazer isso. Facilitar a compra a crédito – seja no cartão ou com cheque pré-datado já é muito bom. Mas, você ter uma cartão da própria loja é uma sacada melhor ainda. Isso porque não há varejo sem crédito”.
Moura alerta que ninguém vence um trabalho bem feito de chão de loja, recomendando ainda visitas aos clientes de interesse. “O que todos os supermercados devem fazer é mapear suas ações. Ir na casa do cliente, levando um cartãozinho e chocolates e recebendo, em troca, o cadastro dele. Você pode buscar esse cliente por indução, pelo tamanho da ação – Muffato, Angeloni e Pão de Açucar – ou fisicamente e psicologicamente, como fazem os melhores pequenos”, conclui.
