No livro As 4 disciplinas da execução – Garanta o foco nas metas crucialmente importantes, Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling e Bill Moraes indicam que grandes iniciativas morrem diariamente em empresas mundo afora por um motivo muito simples: são sufocadas por outras prioridades.

Segundo eles, a culpa é do “redemoinho” de atividades urgentes, fundamental para manter as coisas funcionando no dia a dia, mas que devora todo o tempo e toda a energia necessários para a execução da estratégia desenvolvida com a mente no amanhã.

Com base nesse raciocínio, os autores apresentam as quatro disciplinas da execução (4DX): “[elas] constituem uma fórmula simples, repetível e comprovada para você executar suas prioridades estratégicas mais importantes em meio ao redemoinho”, indicam. E complementam: “Com foco no que é crucialmente importante, atuação nas medidas de direção, manutenção de um placar envolvente e a criação de uma cadência de responsabilidade, os líderes podem gerar resultados surpreendentes, até mesmo quando a execução da estratégia demanda uma mudança significativa no comportamento de suas equipes.”

Ao longo de uma década, McChesney, Covey, Hulling e Moraes testaram e aperfeiçoaram o conjunto de práticas que formam as 4DX em centenas de organizações e milhares de equipes, e afirmam: “As 4DX não são teoria […], representam um novo modelo de pensar e trabalhar o essencial para a prosperidade no clima competitivo da atualidade”.

Implementar as 4DX é uma excelente forma de aprimorar o processo de gestão por indicadores na sua empresa, e você está prestes a descobrir como fazer isso.

Na VendaMais de julho de 2016, transformamos as 4DX em um jogo. Para ler a reportagem, acesse bitly.com/4dx-vendamais.

As 4 disciplinas da execução

1: Foque no crucialmente importante

De acordo com os estudos de McChesney, Covey, Hulling e Moraes, se você adicionar ao redemoinho entre duas e três metas, poderá executar todas com excelência, mas isso muda ao adicionar entre quatro e dez metas – nesse caso, a taxa de metas alcançadas com excelência cai para entre uma e duas. As coisas pioram ainda mais quando se acrescentam entre 11 e vinte metas ao redemoinho – dessa forma, provavelmente nenhuma será executada com excelência. Ou seja, quanto maior o número de metas que você tentar conciliar de uma só vez, menores serão as probabilidades de alcançá-las!

É assim que eles chegam, então, à primeira disciplina da execução: foque no crucialmente importante. Ou seja, uma ou duas metas que farão a diferença no futuro da sua empresa.“Quando você delimita o foco da sua equipe a uma ou duas metas crucialmente importantes, ela poderá distinguir o que é, de fato, prioridade máxima e o que é redemoinho com certa facilidade”, destacam os pesquisadores.

Porém, essa primeira disciplina costuma significar uma quebra de paradigma para os líderes, pois muitos deles estão sempre com novas (e boas) ideias na cabeça e acham que todas podem ser executadas ao mesmo tempo – e “agora”, é claro. Mas não é bem assim. “Quanto mais você tenta fazer, menos realiza de fato”, lembram os autores do livro.

Dessa forma, para transformar a gestão de indicadores em processo, antes de mais nada, é preciso definir metas crucialmente importantes (MCIs) e focar no atingimento delas.

Neste sentido, Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas, defende a utilização de uma ferramenta que pode ajudá-lo a definir suas metas crucialmente importantes e repassá-las à sua equipe de maneira mais eficiente: é o sistema EsMART, que indica que, para serem fortes, as metas precisam ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um tempo determinado para serem atingidas.

Por exemplo:

• Meta fraca: Vender mais.
• Meta EsMART: Aumentar em 10% o tícket médio de cada venda até o final do ano, treinando a equipe para a venda adicional de itens complementares aos que o cliente já escolheu.

Os autores de As quatro disciplinas da execução sugerem ainda que suas MCIs não sejam definidas a partir da resposta à pergunta “o que é mais importante?”, e, sim, ao questionamento “se todas as outras áreas da nossa operação permanecessem no atual nível de desempenho, em qual área a mudança provocaria o maior impacto?”. Isso porque, segundo eles, essa pergunta muda o seu modo de pensar e permite identificar claramente o foco que fará toda a diferença. “A questão é ter uma MCI tão fundamental para o cerne da sua missão que o ato de alcançá-la definirá a existência da organização”, explicam os autores.

No entanto, é preciso ter em mente que o redemoinho continuará acontecendo em paralelo às metas crucialmente importantes. Ou seja, você não precisa querer “se livrar dele” – até porque é ele que garante que a empresa continue existindo enquanto as MCIs não são atingidas. Aliás, pode ser até mesmo que as MCIs saiam de dentro do redemoinho. Portanto, é papel do líder orientar a equipe para que ela saiba como dividir seu tempo entre as tarefas do redemoinho e as da execução das metas crucialmente importantes. “É perfeitamente apropriado, para a sua equipe, gastar 80% do seu tempo e da sua energia sustentando e melhorando gradativamente o redemoinho. Manter o navio flutuando deve ser a tarefa número um. Mas se os funcionários despendem 100% de sua energia tentando melhorar significativamente todos aqueles mostradores de uma só vez, você terá perdido seu foco”, analisam os consultores da FranklinCovey.

Depois que o processo estiver incorporado à realidade da sua empresa (o que garantirá a evolução para o próximo item das 4DX), a tendência é que, uma vez atingida uma MCI, ela seja reabsorvida pelo redemoinho. “Toda vez que isso acontecer, o redemoinho se alterará – só que não de forma caótica. Os problemas crônicos são resolvidos e novos níveis de desempenho são mantidos. Basicamente, torna-se um redemoinho num nível muito mais alto de desempenho. No final das contas, é isso que possibilita que a sua equipe persiga a próxima MCI a partir de uma base muito mais sólida”, concluem os especialistas.

2: Atue nas medidas de correção

“Seja qual for a estratégia que estiver seguindo, o seu progresso e o seu sucesso se basearão em dois tipos de métricas: históricas e de direção”, indicam os autores de As quatro disciplinas da execução.

São chamadas “medidas históricas” aquelas que, quando você as recebe, aquilo que as gerou já ficou no passado – por exemplo: rendimentos, lucros, participação no mercado e satisfação dos clientes. São indicadores que geralmente costumam ser algumas das principais preocupações de líderes de vendas, mas que, por serem resultado de ações do passado, servem apenas como análise de resultado, não podem ser ajustados.

Já as “medidas de direção” avaliam os novos comportamentos que impulsionarão o sucesso das medidas históricas.

De acordo com McChesney, Covey, Hulling e Moraes, uma boa medida de direção tem duas características básicas: é preditiva no alcance da meta e pode ser influenciada pelos membros da equipe. “Para compreender essas duas características, considere uma meta simples como perder peso. Enquanto a medida histórica é o número de quilos perdidos, duas medidas de direção poderiam ser um limite específico de calorias por dia e um número específico de horas de exercícios físicos por semana. Essas medidas de direção são preditivas porque, ao implementá-las, você pode predizer o que a balança (a medida histórica) lhe dirá nas próximas semanas. São influenciáveis porque ambos os comportamentos estão sob seu controle”, apontam os consultores.

Trazendo para a sua realidade de vendas, aqui se encaixam os três ingredientes que formam o CHA das vendas (conhecimentos, habilidades e atitudes que diferenciam vendedores comuns de supervendedores; líderes de superlíderes). Quando bem trabalhadas, essas características podem orientar as medidas de direção que garantirão que suas medidas históricas sejam favoráveis. Afinal, enquanto o índice de fechamento, o tícket médio e a taxa de indicação de clientes já ficaram para trás, a busca por conhecer melhor os produtos/serviços que você vende, saber como prospectar os clientes ideais, ter resiliência para saber superar um ‘não’, e assim por diante, nunca perdem a importância. “Uma vez identificadas as suas medidas de direção, elas se tornarão as alavancas para o alcance de sua meta”, afirmam os criadores das 4DX.

3: Mantenha um placar envolvente

Essa é a disciplina mais simples de ser colocada em prática. Porém, ao mesmo tempo, é uma das mais importantes. “Em princípio, o nível mais alto de desempenho sempre se origina nas pessoas que estão emocionalmente engajadas, enquanto o nível mais alto de engajamento decorre do conhecimento do placar – isto é, se as pessoas sabem quando estão ganhando ou perdendo. É simples assim. Jogar boliche com os olhos vendados pode ser engraçado no começo, mas se você não puder ver os pinos tombarem, logo se tornará maçante – até mesmo se você gostar muito desse tipo de diversão”, explicam os consultores da FranklinCovey.

Por isso, é muito importante garantir que o placar seja eficiente. “O tipo de placar que levará aos níveis mais altos de engajamento da sua equipe será aquele projetado unicamente para (e geralmente pelos) jogadores. Esse placar dos jogadores é bastante diferente do complexo placar de um técnico que os líderes adoram criar. Deve ser simples – tão simples que os membros da equipe possam determinar instantaneamente se estão vencendo ou perdendo”, pontuam.

Por último, McChesney, Covey, Hulling e Moraes avisam: “Se o placar não for claro, o jogo que você deseja que as pessoas joguem será abandonado no redemoinho de outras atividades, e se sua equipe não souber se está ou não vencendo o jogo, provavelmente estará a caminho do fracasso”.

Portanto, construa seu placar junto com a equipe e deixe-o visível para todos. Você pode, por exemplo, determinar escalas de pontos para as medidas históricas e para as medidas de correção, definir o que faz alguém ser o campeão, o que faz com que outro profissional perca pontos e assim por diante. Além disso, não se esqueça de atualizá-lo sempre que uma meta for alcançada, que um vendedor se destacar, que uma grande venda aconteça, etc. Garantir o engajamento da equipe tornará o desafio de completar a missão mais fácil – e divertido!

4: Crie uma cadência de responsabilidade

A quarta disciplina da execução se baseia no princípio da responsabilização. “A menos que nos responsabilizemos consistente e mutuamente, a meta naturalmente se desintegrará no redemoinho”, alertam os autores do livro que guia esta reportagem.

E ela consiste na definição de ações de acompanhamento do andamento das MCIs. “A cadência de responsabilidade é um ritmo de reuniões regulares e frequentes de toda equipe que possua uma meta crucialmente importante. Essas reuniões acontecem pelo menos uma vez por semana e, idealmente, não duram mais do que vinte a trinta minutos. Nesse curto tempo, os membros da equipe se responsabilizam mutuamente pela produção de resultados, independentemente do redemoinho”, orientam os consultores.

Segundo eles, o segredo dessa regra é que os membros da equipe criem seus próprios compromissos e que se comprometam com seus parceiros, não apenas com seus chefes, pois, assim, a ênfase migra do profissional para o pessoal. “Simplificando, o comprometimento transcende a realização da tarefa e se torna uma promessa feita à equipe”, concluem.