Sua empresa quer melhorar a produtividade, as vendas, segurança ou trabalho em equipe. De fato, você sabe claramente quais comportamentos você quer que as pessoas adotem para conseguir essas melhoras. Como você pode prever corretamente quais programas de treinamento e metodologias vão funcionar? Onde e como gastar seu dinheiro? Você não está sozinho nesta questão.
As empresas geralmente aspiram a implantar melhorias, e ficam freqüente-mente desapontadas quando os esforços aplicados no treinamento não alcançam os objetivos pré-estabelecidos de mudanças do comportamento. Alguns programas de treinamento fazem com que as mudanças sejam profundas e duradouras, outros não. Esta coluna, escrita pelo especialista australiano Scott Arbuthnot, tem o objetivo de dar-lhe condições de separar treinamentos eficazes do resto.
Informação não muda comportamento
É difícil para alguém pensando em investir em treinamento decifrar, pelo material promocional das empresas/consultores, quais programas influenciarão o treinamento, e quais não. Por trás de todo o palavreado bonito, temos algumas verdades básicas. A maior delas é que informações não mudam comportamentos.
Sua empresa investe em treinamento para mudar comportamentos. Estamos falando de pessoas fazendo alguma coisa. Simplesmente saber e conhecer essa "coisa" não é o suficiente.
Treinamentos baseados na competência são um passo na direção certa, e estão rapidamente entrando na moda. Neste tipo de treinamento, conhecimentos e técnicas são aplicados como habilidades (ou competências) para o sucesso. Competências podem ser treinadas e testadas. Logo, é uma forma de assegurar ao pessoal de Vendas/Marketing que seus investimentos em treinamento estão trazendo resultados.
De volta ao trabalho, quando as competências treinadas e provadas deixam de ser aplicadas, podemos culpar a gerência por falta de supervisão e baixa motivação da sua equipe. Mas jogue a culpa em quem quiser, fica claro que as competências são inúteis se as pessoas não quiserem aplicá-las.
Então, para Scott Arbuthnot, acabamos de desenvolver uma nova verdade básica: não apenas a informação não muda comportamentos, mas conhecimentos, técnicas e competências também não mudam comportamentos. Você quer que as pessoas façam algumas coisas. Mas simplesmente habilitá-las a fazer não é o suficiente.
Comportamentos são manifestações das nossas crenças
Ao invés de encarar a mudança comportamental do ponto de vista do treinamento, vamos analisar primeiro os próprios comportamentos em si e tentar descobrir o que, além do conhecimento e técnicas, realmente estimula certos comportamentos. Para isso precisamos entender que comportamentos são manifestações das coisas em que acreditamos.
Se a informação fosse realmente a influência mais poderosa que existe, nenhum de nós comeria, beberia ou fumaria coisas que sabemos serem prejudiciais à saúde. Ao contrário, nossas crenças estimulam nosso consumo. Acreditamos que "isso não acontecerá comigo" ou "essas regras são para os outros, não para mim".
Um dos projetos científicos mais influentes sobre o comportamento foi o estudo das emoções de pessoas normais, realizado pelo Dr. Marsden e publicado em 1928. O Dr. Marsden reportou que nossos comportamentos estavam baseados em nossas percepções e crenças sobre nós mesmos em relação às percepções e crenças ao nosso meio ambiente. São elementos deste relacionamento nossas percepções e crenças sobre nosso meio ambiente necessitando da nossa influência positiva ou não. Precisamos consertar o mundo, ou está tudo bem assim? Temos o poder de influenciar o meio ambiente/sociedade? Somos mais ou menos poderosos do que o meio ambiente/sociedade?
Note que estas percepções e crenças são apenas isso – percepções e crenças. Elas não têm que ser verdadeiras. Podemos estar alegremente otimistas em relação a algo, completamente cegos para o perigo, ou podemos estar completamente iludidos em relação a algo. A realidade não está garantida quando lidamos com o mundo através de nossas percepções e crenças.
Então, fazendo uma rápida revisão do que vimos até agora:
• Conhecimentos, técnicas e competências não mudam comportamentos.
• Comportamentos são a manifestação daquilo em que acreditamos.
À luz destas verdades básicas que se acumulam, você pode estar se perguntando: "Se queremos mudar comportamentos, e comportamentos são causados por crenças que não precisam ser verdadeiras, porque treinamos conhecimentos e técnicas?"
A resposta é "porque é fácil" e "porque é assim que sabemos fazer". Acontece que é realmente muito difícil, e freqüentemente confrontador e assustador (falando agora no lado pessoal) lidar com as crenças das pessoas.
Alguns puristas insistem corretamente que você não pode "treinar crenças", e em parte têm realmente razão. Mas vamos deixar bem claro sobre que tipos de crenças estamos falando. Crenças sociais e espirituais não fazem parte da nossa lista. Estamos falando de crenças que influenciam seus comportamentos no mundo dos negócios, particularmente crenças que impeçam ou limitem as pessoas a comportarem-se de forma que beneficie sua carreira e a empresa em que trabalham.
Algumas dessas crenças limitantes nos negócios são:
| Treinamento no trabalho: As técnicas de conhecimento e competências para usar estilos altamente flexíveis de aprendizagem nunca são usadas por treinadores/gerentes menos tolerantes. Pessoas intolerantes e inflexíveis muitas vezes mantêm-se confortáveis por anos a fio, acreditando que algumas pessoas simplesmente não podem ser treinadas, e que nada pode ser feito para "salvá-las". Essa justifictaiva acaba formando um círculo vicioso, justificando ainda mais inflexibilidade e, no fim, o fracasso. |
| Delegação: Gerentes controladores tradicionais não aplicarão os melhores métodos de delegação e empowerment, porque acreditam que "para alguma coisa ser bem feita aqui dentro, eu mesmo tenho que fazê-la". |
| Vendas: Seus vendedores não aproveitarão os melhores métodos de venda se acharem que vendas adicionais ou cruzadas são um incômodo para o cliente. Muitas pessoas em Vendas têm inclusive preconceitos em relação à própria área de Vendas, e não usarão certas técnicas porque acham que aquilo é coisa de vendedor (traduzindo: desonesto) – e eles não querem ser assim. |
| Equipes: Vendedores comissionados não utilizarão tudo que aprenderam sobre trabalhar em equipe se continuarem acreditando que seus colegas são na verdade concorrentes. Grupos que têm crenças fortemente arraigadas sobre competição e resultados individuais são os mais propensos a sutilmente boicotar qualquer esforço relacionada a trabalhar em grupo. |
| Confiança: Funcionários de empresas que acabam de se juntar (ou que foram compradas) raramente farão amizades imediatamente com o pessoal de outra empresa, considerada até pouco atrás um concorrente mortal. |
| Liderança: A média gerência e supervisores não aplicarão sua liderança se acreditarem que isso não faz a mínima diferença. De fato, muitos gerentes nem mesmo admitirão que querem ser líderes, se a sua experiência com superiores hierárquicos levá-los a acreditar que qualquer pessoa no topo é "má". |
| Revisões de performance: Supervisores não medirão eficientemente algum processo, se não acreditarem que aquilo, de alguma forma, influenciará sua remuneração/carreira/prêmios. |
| Feedback: Pessoas que supervisionam equipe não vão dar a seus liderados o feedback necessários sobre suas performances, caso acreditem que aquilo criará conflitos e confrontações com as quais não conseguirão lidar. Esse bloqueio no feedback também está relacionado à crença de que é mais fácil tolerar a repetição de maus comportamentos do que tomar os riscos pessoais necessários para dar feedback construtivo e com significado. |
| Corte de custos: os funcionários de uma empresa que sempre foi lucrativa falharão em campanhas de cortes de custos quando não acreditarem que isso é realmente necessário, ou se perceberem que seus diretores estão falando uma coisa e fazendo outra. |
Muitos destas crenças limitantes estão baseadas em poderosas experiências históricas e em outras crenças que dizem "O futuro será como o passado". De alguma forma, as pessoas imaginam que a história seja indefinidamente repetida, até que alguma coisa aconteça e interrompa esse ciclo.
Crenças estão baseadas no acúmulo de nossas experiências
Estas crenças limitam comportamentos profissionais de sucesso, e nossas "verdades básicas" agora devem incluir em sua lista que crenças estão baseadas no acúmulo de nossas experiências. Pior ainda, crenças estão baseadas nas nossas percepções sobre experiências acumuladas. Todos filtramos e inluenciamos informações, para lembrar coisas de forma confortável. Todos, inconscientemente ou não, apagamos, distorcemos e/ou generalizamos informações, de forma que se encaixem nas coisas que acreditamos – sobre nós mesmos, sobre os outros e sobre o mundo.
A necessidade de provar primeiro que velhas crenças estão erradas
Nos negócios, nossas crenças e comportamentos não serão mudados por novos conhecimentos e técnicas de forma garantida. Precisamos de experiências reais para influenciar aquilo em que acreditamos profissionalmente. De fato, segundo Arbuthnot, precisamos comprovar que algumas coisas antigas, nas quais acreditamos, estão erradas, e fazer isso é fundamental para estar pronto e aceitar novas experiências e construir novas crenças.
Edgar H. Schein, da MIT Sloan Shool of Management, chama isso de persuasão através da coerção e, num artigo com o mesmo nome, escreveu que treinamentos precisam "ter um vínculo entre o conceito da persuasão através da conversão, popularmente chamada de "lavagem cerebral" e os conceito da redefinição cognitiva (reframing), que é um elemento essencial do que veio a ser chamado aprendizagem generativa".
Idéias velhas devem ser "lavadas", velhas verdades devem ser desmascaradas. Certezas envelhecidas precisam tornar-se visíveis e provadas erradas. Algumas coisas têm que ser desaprendidas, para criar o espaço mental que permitirá incluir no seu cérebro as novas experiências, idéias, crenças e comportamentos.
Desafiar velhos conceitos, com os quais estão todos confortáveis, pode ser desorientador, desconfortável e bastante impopular. Mecanismos pessoais de defesa entrarão certamente em ação, e as pessoas passam a distorcer, apagar e generalizar a informação para justificar no curto prazo seu conforto, por menor que seja ele.
Então é necessário uma facilitação do processo que vá além do oferecimento de informações. Processos inconscientes podem trabalhar contra o aprendizado, utilizando partes escolhidas (filtradas) do que está sendo visto para justificar e suportar antigos preconceitos.
Múltiplas e variadas experiências são geralmente necessárias para conseguir uma resposta uniforme no grupo. Os participantes tenderão a interpretar suas experiências de maneira diferente e pessoal. Isso faz com que a mudança de atitude exigida ocorra com níveis imprevisíveis de detalhes, envolvimento, tempo de reflexão e discussões.
O aprendizado através da experiência pode expor e influenciar as crenças
Pessoas e empresas que investem com sucesso em treinamentos acabam escolhendo o aprendizado através da experiência não porque seja divertido, ou mais dinâmico, ou porque dá para jogar algum jogo, ou você pode suber em árvores. Escolhem o aprendizado através da experiência porque essas experiências criam situações que ajudam os participantes a estarem mais próximos dos seus próprios comportamentos e crenças, e também porque oferece à quem está mudando uma série de opções bem-informadas sobre sua maneira de ver a si mesmo e seu mundo.
Nossas verdades básicas agora passam também a incluir o fato que o aprendizado através da experiência pode expor e influenciar crenças. As pessoas interpretam situações de forma diferente, então o processo todo pode variar muito, e o processo de aprendizado provavelmente não será igual todas as vezes (afinal, não estamos trabalhando com apostilas de cursinhos).
Um bom facilitador/treinador desenhará experiências flexíveis para quem vai ser treinado, criando a oportunidade para que aprendam, através da experiência, que muitas vezes "o mundo não é do jeito que eu pensava".
Este tipo de reframing abre a mente da pessoa para novas crenças e comportamentos. Desejar novos comportamentos pode abrir a mente para o conhecimentos e as técnicas necessárias para conseguir alcançá-las. Então finalmente descobrimos quando (e como, e para que) devemos transmitir informações e novas técnicas.
O aprendizado só acontece se o comportamento muda
O mesmo Edgar H. Schein escreve: "Idéias não são suficientes. Até que essas idéias estejam impregnadas nas nossas rotinas, praticando-as diariamente, elas realmente não foram aprendidas". Logo, nossa última verdade é, portanto, que o aprendizado realmente só ocorreu se o comportamento realmente mudou. Se a mudança de comportamentos é o que você procura quando quiser treinar a sua equipe, olhe mais além do que conhecimentos, técnicas e competências, considerando quais são as crenças que podem prejudicar ou estimular os participantes do treinamento, e quais experiências podem dar o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam as crenças e comportamentos desejados.
