Tudo Azul

Gianfranco Beting ? Como a Azul está crescendo tanto?

Imagine que você é bastante católico e está tentando ser coroinha de uma igreja no seu bairro. Um colega seu, que sabe desse desejo, entra em contato contigo oferecendo uma entrevista com um senhor de Roma na sua casa. Você aceita sem muitas expectativas. Mas, ao abrir a porta, dá de cara com ninguém menos que o papa. O que você faria?

 

Essa é a comparação que Gianfranco Beting fez ao abrir a porta de sua casa e dar de cara com David Neeleman, fundador da companhia aérea JetBlue, que veio ao Brasil atrás de parceiros para montar a Azul Linhas Aéreas. Apaixonado por aviação desde pequeno, Beting se diverte ao lembrar que as primeiras palavras que falou foram: “Varig, Varig, Varig”, relembrando o slogan da antiga companhia aérea brasileira.

 

Hoje, é considerado um dos maiores especialistas em aviação do Brasil. Ele não larga a profissão, que muitas vezes chega a tomar até 14 horas de seu dia, nem para praticar um hobbie – nas horas vagas, gosta de tirar fotos de aviões. Ex-presidente e diretor de marketing da Transbrasil, Beting é autor de seis livros sobre aviação, incluindo o mais recente sobre a história da Varig. Foi o primeiro brasileiro a ser contratado para a Azul Linhas Aéreas numa sucessão de acontecimentos surpreendentes e divertidos. Conheça um pouco mais dessa história, que foi contada pelo próprio profissional com exclusividade à VendaMais.

 

VendaMais – Como foi o início da Azul?

Gianfranco Beting – Quando David Neeleman decidiu montar um projeto no País, ele, que nasceu no Brasil, conversou com alguns amigos de infância, e um desses amigos entrou em contato com outro amigo, que é publicitário, e pediu indicação de agências e profissionais para trabalhar no marketing de uma nova companhia aérea que ia ser montada no Brasil. Esse amigo me perguntou se eu não queria conhecer um grupo de americanos que estava vindo montar uma companhia aérea aqui. Marcamos uma reunião na minha casa, porque, na época, o meu escritório era lá em casa. Aí abri a porta e quem entrou? Eu quase caí para trás, pois eu já era fã de carteirinha do David. Ele é um herói, e não apenas o meu líder – herói é aquele que tem feitos extraordinários, e o que ele tem feito na aviação é absolutamente extraordinário. Ele é um doce de pessoa, um líder nato, carismático, um cara único. Eu ficaria absolutamente encantado em apertar a mão dele, imagina trabalhar com ele. O que era para ser um encontro de 40 minutos acabou virando um almoço e um bate-papo de cinco horas. No dia seguinte, eu já estava indo com ele para a fábrica da Embraer. Duas semanas depois, ele chegou dos Estados Unidos e a empresa funcionou na minha casa durante quatro meses (de fevereiro a junho de 2008), enquanto a gente procurava uma nova sede. Foi uma realização pessoal e profissional, e continua sendo muito bacana.

 

Mas você já tinha experiência na área de aviação…

Sim, fui diretor de marketing e de serviços de bordo na Transbrasil. Isso me ajudou bastante, porque acabei conhecendo melhor a indústria, tendo referências, conhecendo pessoas e sabendo os desafios que nos esperavam, que não eram pequenos. A Transbrasil nunca foi a maior companhia aérea do Brasil, ela sempre esteve em posição de incomodar as líderes, e o marketing de empresas que tem de crescer e buscar a liderança é muito diferente do marketing de uma empresa líder. Você precisa ter um espírito meio guerrilheiro, de ir lá e bater no “grandão” da turma, e isso foi algo que a Transbrasil me ensinou.

 

Esse é um mercado que não propicia que cada companhia se mantenha em uma faixa específica de mercado?

Em mercados maduros como os EUA, isso é mais comum. Mas o mercado brasileiro ainda é muito jovem, imaturo, com bastantes possibilidades de crescimento. E, como qualquer jovem, essa imaturidade te leva a fazer besteiras, mas também te cria um horizonte largo, amplo e excitante, no sentido de você imaginar que existem muitas possibilidades. A imaturidade não está nos profissionais, mas no mercado.

 

Como lidar com o choque de preço das líderes?

Os investidores que suportaram a criação, o desenvolvimento e a decolagem da Azul acompanham David há muito tempo e têm absoluta confiança nele, nos executivos e no projeto. Nunca houve dificuldade de captação de recursos para financiar a Azul. Esse combustível financeiro é fundamental para permitir os voos, mas acho que há uma conjugação de fatores que provoca essa necessidade, essa redobrada de atenção em nossos concorrentes. O próprio histórico de David deixa a turma mais alerta.

 

A que você atribui o rápido crescimento da companhia?

É uma conjunção de fatores: capital para crescer, visão, produto fundamentalmente melhor e a insatisfação do público com o que existia antes da Azul chegar. Tudo isso permitiu que a companhia atingisse 1 milhão de clientes em menos de oito meses, o que provavelmente é um recorde mundial. E ela fez isso com 12 aeronaves, com espaço para pouco mais de cem pessoas, e uma taxa de ocupação altíssima, em torno de 85%, sendo que a média é de 20 pontos a menos. A Azul está indo muito bem, decolando mesmo, bem capitalizada, com investidores dentro e fora do Brasil, com profissionais muito sérios. Agora, o desafio é se estabelecer no mercado, porque a gente sabe que as grandes empresas aéreas no Brasil não nos veem com bons olhos nem estão facilitando a nossa entrada. Mas o capitalismo nos permite entrar assim mesmo.

 

O mercado quer apenas preço?

O mercado doméstico vive hoje uma tendência mundial, que é comoditização do setor aéreo. As pessoas querem voar por menos, mas com respeito ao horário, espaço individual e uma refeição decente. Oferecer preços baixos está no nosso DNA, pois viabilizar o transporte aéreo do Brasil é fundamental, e nós pretendemos nos firmar no mercado em dois fatores: preço baixo e alta qualidade do serviço. Não somos uma companhia low cost tradicional. A gente oferece alguns preços competitivos sim – em alguns casos, o mais baixo do mercado –, mas oferecemos, sobretudo, respeito ao cliente, que traduz em espaço individual, já que não temos a poltrona do meio; cinco snacks para escolher, e o cliente Azul pode pegar quantos quiser; e, neste ano, nós vamos ter 36 canais de TV ao vivo em todas as poltronas. Todos esses diferenciais mostram que a Azul está vindo com uma proposta diferente, que é a de oferecer mais por menos. Isso obviamente custa, mas, quando a empresa optou por tomar tal decisão, ela tinha essa missão clara de oferecer mais para o cliente.

 

Ao unir, ao mesmo tempo, preço e qualidade, vocês não estão escolhendo dois posicionamentos conflitantes?

Não, pelo contrário, se você opera com inteligência, com rotas como as que a Azul opera, que não passam pelos grandes centros de distribuição, como Guarulhos, Galeão e Brasília, você vai reduzindo seus custos operacionais e montando um modelo de operação de companhia aérea que é fundamentalmente diferente do que há no mercado. Nós temos um compromisso muito sério com a redução de custos. A Azul é uma empresa aérea low cost naquilo que é possível fazer sem ameaçar a qualidade final do produto. Somos muito econômicos naquilo que não aparece ao público. A empresa é administrada com mãos de ferro, possuímos um vice-presidente financeiro que é muito severo na restrição de custo e nossa filosofia é mesmo draconiana, franciscana, no sentido de eliminar custos supérfluos. Antes de tomarmos qualquer decisão, fazemos algumas perguntas, como: “Isso vai ser percebido ou valorizado por nossos passageiros?”. Se não, esqueça, não vai ser aprovado. E justamente por ter esse controle absolutamente rígido, incluindo o número de funcionários por avião, é que a gente fica com margem para poder efetivamente investir em um produto que é fundamentalmente melhor que o das principais concorrentes.

 

Como a Azul prospecta novos clientes?

O nosso marketing usa de ferramentas pragmáticas, com mensagens, um posicionamento de marca e um tom de comunicação que refletem o que o fundador e a empresa são, ou seja, mais informal, verdadeiro e sincero. Isso vai desde a comunicação publicitária até os informes e speeches de nossos comissários e agentes de terra. Fazemos questão de manter todo mundo bem informado e de falar exatamente o que é preciso ser dito, mesmo que não seja uma boa notícia. A gente exige que nossos colegas tripulantes informem os clientes sobre tudo o que está acontecendo.

 

Quem é o cliente Azul, em linhas gerais?

Para uma companhia que já transportou 1 milhão de clientes no Brasil em menos de oito meses, fica difícil falar quem é o cliente Azul. O que eu posso dizer é que o cliente Azul é fiel, porque, uma vez que ele experimenta, ele geralmente volta. É um cliente que estava interessado em ver se existiam novas ideias na aviação comercial brasileira. É por isso que, quando vem, ele enxerga essas novas ideias, esse novo padrão, e volta. Os nossos clientes vão desde o executivo, que voa de três a quatro vezes por semana, até a empregada doméstica, que voa uma vez por ano para visitar um parente.

 

Como a Azul fideliza seus clientes?

Entregando um produto consistentemente melhor por um preço significativamente competitivo. A gente faz uma análise muito séria em toda a cadeia, que vai desde o momento da consulta até a entrega da bagagem e a pós-venda. Todos os pontos de contato com os nossos clientes são auferidos, analisados e pensados para que a experiência Azul seja fundamentalmente melhor, não apenas dentro do avião, mas no aeroporto, no call center, no website e na entrega da bagagem. É lógico que no avião é onde nossas vantagens competitivas se tornam mais aparentes. Não temos a poltrona do meio, nós oferecemos um espaço muito mais razoável para as pernas, temos cinco snacks para escolher e os nossos comissários são pessoas especialmente escolhidas e certamente muito bem treinadas para entregar o produto com graça, seriedade e segurança, e fazem isso com inegável brilho na opinião de nossos clientes. Então, eu digo que estamos absolutamente focados não só em fazer uma companhia grande, mas também uma grande companhia.

 

Como é feito o recrutamento e o treinamento dos tripulantes?

A gente estabeleceu um perfil de pessoas que gostaríamos de ter trabalhando conosco, e esse perfil é buscado por meio de técnicas de contratação, de definição e pesquisas – é um perfil com vontade genuína de atender ao público. O bom profissional já vem com aquela vontade de fazer diferente, e é isso que a gente busca e tem encontrado. E aí, é claro, é preciso treinar, motivar e definir para o nosso tripulante o que ele tem de entregar aos nossos clientes, o que fazemos com muita atenção e paixão. Temos os treinamentos clássicos, que são recorrentes e mais técnicos, como primeiros socorros, operação de sistema e segurança, que seguem a regulamentação internacional, e ainda realizamos um trabalho que a gente chama de catequese, uma doutrinação naquilo que acreditamos ser o estilo Azul de servir e atender o público. E isso é feito de forma bastante regular, com um ciclo de palestras e aulas teóricas. Depois, há sempre algum supervisor, gerente ou diretor voando na linha e analisando o serviço encontrado. Eu voo regularmente e falo com todos os clientes, um por um. Passo o voo inteiro em pé, pegando o pulso da qualidade de nossos serviços. Alguns diretores e eu sempre fazemos isso, reportamos, conversamos e analisamos o que encontramos. E esse é um pulso significativo, porque temos, todo mês, alguns milhares de contatos diretos, que não passam por institutos de pesquisa. É você, na linha de frente, com o caderninho na mão, falando: “Tudo bem, você foi bem atendido, tem alguma queixa?”. Olho no olho com o cliente.

 

Há algum plano de incentivo, sobretudo para os funcionários citados positivamente nessas pesquisas?

Não. A gente acredita que, se você cria um ambiente propício, há um time vencedor trabalhando em condições ideais. A verdadeira motivação está no simples fato de acordar, lavar o rosto e ir para o trabalho.

 

Você costuma apresentar a companhia como nova e inovadora. Em que consistem essas características?

A inovação faz parte do nosso DNA. Nenhuma empresa havia utilizado jatos da Embraer no Brasil nem retirado a poltrona do meio ou oferecido água ao passageiro logo na entrada. Nenhuma empresa havia lançado uma campanha oferecendo ao público a possibilidade de escolher o nome da companhia. Nós lançamos a pesquisa “Você escolhe” no início da empresa, e os dois vencedores, João e Vitor, ganharam o direito de viajar de graça pela Azul pelo resto da vida. Quando analisa esse breve e intenso histórico da Azul, você vê que há, em cada aspecto do negócio, uma inovação. Todas as companhias aéreas no Brasil usam carrinho no corredor, a Azul não. A gente passa o serviço de bordo com cesta de vime e traz a bebida na mão do passageiro. Nenhuma empresa no Brasil tinha um website no qual você passava da consulta à compra final em apenas três páginas. É a Azul que vai inaugurar o primeiro simulador de voo agora no Brasil. Onde quer que você olhe, nós, da Azul, nos questionamos: “Isso é inovador?”, “Isso pode ser melhorado?”, “Pode ser feito de uma maneira mais bacana para o cliente, mais agradável para o tripulante e mais remuneradora para os acionistas?”, etc. A gente sabe que, para uma empresa ter sucesso, ela precisa ter tripulantes motivados, clientes felizes e acionistas recompensados. Não dá para parar de pé se você não tiver esse tripé perfeitamente atendido.

 

Especialistas afirmam que o mercado da aviação irá dobrar até 2014. Quanto desse crescimento vocês esperam alcançar?

A gente nunca, nesses quase dois anos, falou em participação de mercado. Falamos em crescimento sustentável e, portanto, lucrativo, oferecendo um produto de excelente qualidade que faça com que os clientes se fidelizem naturalmente ao nosso produto. Continua não sendo uma preocupação de market share, o que a gente tem são 80 aviões encomendados, e sabemos que, independentemente de qual venha a ser a nossa participação de mercado, com 80 aviões, teremos uma participação relevante na aviação brasileira.

 

O que a Azul pretendia encontrar no período anterior à entrada no Brasil e o que realmente encontrou?

Não houve surpresa alguma. A gente esperava uma forte reação dos concorrentes, que é o que temos tido. Esperávamos também surpreender os nossos clientes, e isso a gente tem feito. Está tudo absolutamente dentro do planejado.

 

Você define a aviação como um negócio bastante competitivo e cruel em que só sobrevive quem realmente tem paixão por ele. O que o leva a ver o setor dessa forma?

Esse é um negócio que remunera mal, exige um nível de atualização constante e que possui uma quantidade brutal de variáveis que escapam ao controle. Então, não é um negócio fácil e tranquilo para aqueles que não têm sangue frio. É necessário ter, no fim do dia, uma dose extra de paixão, porque senão você desiste. Você tem uma remuneração melhor e uma exigência física muito menor em vários outros setores, pois trabalhar na aviação é viajar muito, o que sacrifica inclusive a vida pessoal. Então, é preciso ter paixão por essa indústria, e eu posso falar em primeira pessoa, e sem medo de errar, que represento a esmagadora maioria de meus colegas. Somos apaixonados por aviação e certamente pelo projeto Azul. O que eu vejo é todo mundo, do mais humilde colaborador ao fundador da empresa, suando sangue para fazer da companhia não apenas uma nova, mas sim a melhor companhia aérea deste País. E é isso que a gente está fazendo e vai fazer.

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