Perguntem a qualquer piloto que tipo de aeronave preferiria: uma que lhe oferecesse informações detalhadas sobre todos os comandos, controle de combustível… Perguntem a qualquer piloto que tipo de aeronave preferiria: uma que lhe oferecesse informações detalhadas sobre todos os comandos, controle de combustível, localização precisa em qualquer lugar do mundo, velocidade, altitude, rota, previsão do tempo e de turbulências? Ou um avião equipado com poucos e imprecisos instrumentos? A resposta, de tão óbvia, torna a pergunta irritante. No entanto, e por incrível que possa parecer, no mundo empresarial são muitas as companhias que ainda preferem vôos arriscados, a despeito de todos os instrumentos disponíveis para se navegar com mais tranqüilidade nesses turbulentos tempos de globalização.

Há vários anos, difundimos o conceito de Balanced Scorecard, destinado a medir e melhorar o desempenho das unidades de negócios. Esse método, baseado em quatro perspectivas (financeira; do cliente; dos processos de negócios internos; e de aprendizagem e crescimento), permite um diagnóstico equilibrado do desempenho operacional de uma empresa e indica quais são os motores que irão impulsionar o seu futuro.

Mais do que desempenho ? Ainda que algumas empresas utilizem esse método somente para medir o desempenho, muitos gerentes começaram a incorporá-lo a seus processos de planejamento e orçamento. Utilizado desse modo, o Scorecard ajuda os gestores a alinhar suas unidades de negócios – e também seus recursos financeiros e físicos ? à estratégia global da companhia. O processo integrado de planejamento e orçamento orienta os investimentos de capital, as iniciativas estratégicas e o custeio operacional. Em momentos como o atual, em que as empresas devem ser ágeis e precisas para se adaptarem ao novo patamar de competitividade dos mercados globais, o Scorecard é muito eficaz quando utilizado para orientar o processo de mudança organizacional.

Uma vez estabelecidas as metas para as medições do Scorecard, pode-se avaliar se as iniciativas da empresa permitem concretizar esses objetivos ou se são necessárias novas medidas. Hoje, muitas organizações realizam grandes esforços voltados à eficiência, tais como o TQM (Total Quality Management), a competição baseada no tempo, o empowerment e a reengenharia. Mas nem sempre essas iniciativas produzem os resultados esperados, ou seja, a melhoria efetiva dos objetivos estratégicos. Em conseqüência, a empresa conduz esses recursos de maneira isolada. As medidas são promovidas por diferentes gestores, que competem para ficar com os recursos, sempre escassos, incluindo-se, aqui, os mais raros dentre todos: o tempo e a atenção da alta direção da empresa. Porém, quando se utiliza o Scorecard como pedra angular do sistema de gestão da companhia, se pode orientar todas as iniciativas organizacionais, de maneira integrada, para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso das ações estratégicas.

Mudar não é fácil ? Os executivos sabem que o sistema de medição de sua organização afeta muito o comportamento dos gerentes e funcionários. Também sabem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como o retorno sobre o investimento e a rentabilidade por ação, podem provocar avaliações duvidosas quando se trata de inovações e melhoria contínua. As medições tradicionais de desempenho financeiro funcionavam bem na era industrial, mas não são úteis para medir as habilidades e necessidades que as empresas têm de manejar atualmente. Nosso trabalho, em muitas companhias, nos permitiu descobrir que os executivos não confiam em um conjunto de medidas e excluem outras, porque chegaram à conclusão de que nenhuma ação isolada pode contemplar um objetivo de desempenho claro ou concentrar sua atenção nas áreas críticas da empresa. Por isso é importante o Balanced Scorecard.

O método permite, detalhadamente, que os gerentes observem a empresa sob quatro perspectivas importantes:

· Como os clientes vêem a empresa.

· Em que a empresa deve ser melhor.

· Como continuar melhorando e agregando valor.

· Como os acionistas vêem a empresa (perspectiva financeira).

Além de oferecer aos gestores ampla visão no âmbito dessas quatro perspectivas, o sistema minimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade de medições utilizadas. O Scorecard obriga os gerentes a se concentrarem em um conjunto bem definido de medições, efetivamente relacionado a questões críticas e importantes.

As primeiras experiências das empresas que adotaram o Scorecard demonstraram que o sistema satisfaz várias necessidades das gerências. Em primeiro lugar, é possível unir, em um único informe de gestão, muitos elementos que compõem uma empresa: como orientar-se para o cliente, como reduzir o tempo de resposta, como melhorar a qualidade, como enfatizar o trabalho em equipe, como diminuir o tempo de lançamento de novos produtos e como manejar as ações de longo prazo. Em segundo lugar, o sistema é uma proteção contra a subutilização dos esforços e recursos. Ao levar os gerentes a considerar todas as medidas operacionais importantes como um conjunto, aflora o conhecimento sobre a capacidade de se obter melhorias, em áreas específicas ou no universo de toda a empresa.

O lado negativo ? O Scorecard pode, efetivamente, traduzir a estratégias de uma empresa em objetivos específicos mensuráveis. Isso é inegável. Surge, então, uma questão inexorável: quando uma companhia melhora sua qualidade e seu tempo de resposta, elimina a necessidade de fabricar, inspecionar e retrabalhar produtos fora de especificação, ou reprogramar e acelerar o envio de ordens de compras atrasadas, fica muito claro que aumentou sua eficiência e, claro, muitos dos profissionais já não são mais necessários. Assim, surge o dilema: demitir ou não demitir? Há que se pensar que as demissões, em casos como esses, são uma recompensa muito negativa pelas melhorias conquistadas. Além disso, podem arrasar o moral dos que permaneceram na empresa, desestimulando novas iniciativas. Assim, a melhor alternativa é utilizar e capitalizar a capacidade extra gerada pelos avanços conquistados, melhorando e ampliando as vendas para os clientes atuais, prospectando novos clientes e mercados e aumentando o fluxo de produtos.

Robert Kaplan é consultor, um dos maiores especialistas do mundo em gestão de custos e performance da direção e liderança de uma empresa. É criador do Balanced Scorecard, ferramenta estratégica que permite que empresas de qualquer setor orientem seu desempenho atual e futuro.

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Resumo:

Balanced Scorecard é uma descrição da estratégia de uma organização, através do que chamamos de Mapa Estratégico. Ele é o começo do Balanced Scorecard e consiste de uma análise das causas e efeitos de cada ação de uma organização.

Primeiro, vem a estratégia de crescimento. Nossos relacionamentos. Cada um de nós compete por clientes baseados em nossa excelência operacional, custo baixo, alta qualidade. Nós competimos por um relacionamento com o cliente. Cada uma das estratégias que pensamos para vender tem um impacto vital nesse relacionamento. Depois, vem a estratégia financeira. Que é uma combinação do relacionamento acima com a estratégia de produtividade. Quanto podemos fazer? Como? A que custo?

A terceira camada foca no que nós somos. Nossos processos que garantem inovações, novos produtos e serviços. Temos processos para criar relacionamentos com o consumidor e para lidar com fornecedores. Esses processos são a fundação de qualquer estratégia empresarial.

Finalmente, devemos determinar que competências precisamos. Que tecnologias são necessárias para colocar tudo no lugar, e que clima organizacional é necessário para que as mudanças e melhorias sejam implantadas.

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Algumas empresas passam por situações interessantes quando há mudanças radicais. A Fumagalli, de Antonio Guerreiro Filho disse em seu livro O Poder da Camisa Branca, que os processos de mudança em sua empresa geraram, sim, muitos cargos desnecessários, além de pessoas que não se adaptavam ao novo sistema. Essas pessoas naturalmente se expurgaram, abandonaram a empresa por conta própria. Não é difícil que essa situação aconteça, se você se comprometer e aplicar o Scorecard até o fim.