Uma Lição De Liderança – GV n. 95

Uma Lição De Liderança


Esta semana, trago para você um resumo da apresentação de Marcus Buckingham, autor de A Única Coisa que Você Precisa Saber (Editora Campus), que participou recentemente de um encontro sobre liderança na renomada faculdade de Administração Wharton. Acompanhe:

 

De acordo com Buckingham, os melhores líderes compartilham uma característica: a habilidade de encontrar e depois desenvolver os talentos da sua equipe.

 

Grandes líderes são guiados por este grande princípio: “Como posso transformar o talento desta pessoa em performance? Somente assim terei sucesso”. Parece simples, mas não é.

 

Tendo passado os últimos dez anos entrevistando os maiores líderes de negócios dos EUA e Europa, Buckingham é categórico ao afirmar: “Gerentes extraordinários e líderes inspiradores são muito mais raros do que imaginamos”.

 

Damas X xadrez

 

Então, como diferenciar um bom de um mau gerente? De acordo com Buckingham, é simples: maus gerentes jogam damas. Bons gerentes jogam xadrez. Ou seja, um bom gerente entende que nem todos na equipe trabalham da mesma forma. Sabem que, para ter sucesso, precisam colocar as pessoas da sua equipe em posições em que possam usar suas habilidades da maneira mais eficaz.

 

Um bom gerente de vendas, por exemplo, sabe que não tem uma força de vendas de dez pessoas, mas sim dez vendedores diferentes, com características pessoais únicas. Bons gerentes são brilhantes ao identificar pontos únicos de cada membro da equipe para depois poderem capitalizar sobre isso.

 

Pode soar elementar, mais uma rápida olhada pelo mundo dos negócios indica que muitas empresas ainda não entenderam este simples conceito – o de usar as forcas e habilidades das pessoas na equipe.

 

Isso porque o mundo corporativo – na verdade o mundo inteiro, segundo Buckingham, tem uma obsessão pelo controle e correção de fraquezas. Um exemplo típico disso são as escolas, nas quais os alunos só recebem atenção especial quando vão mal em uma matéria (recuperação).

 

E os que vão bem? Depois, isso contamina nossa vida de adulto – um grande site de empregos fez, recentemente, uma pesquisa entre MBAs e perguntou: “Como você acha pode ter mais sucesso: melhorando suas fraquezas ou desenvolvendo ainda mais seus pontos fortes?”. 95% dos entrevistados responderam: “Melhorando minhas fraquezas”.

 

Aqui é que começa a controvérsia. Para Buckingham, um bom líder vê a bobagem que é essa crença falsa. De acordo com o estudioso, todos os grandes líderes entrevistados foram categóricos ao demonstrar que conseguiam muito mais retorno (e motivação) da equipe priorizando seus pontos fortes. Buckingham viu isso funcionando várias vezes.

 

O único problema é que são pouquíssimas empresas e gerentes que pensam dessa forma. Assim, terminamos sempre com muita gente dentro de uma empresa gastando tempo com coisas sobre as quais não tem nenhum prazer ou competência em realizar.

 


O segundo livro de Buckingham, ainda sem tradução no Brasil, chama-se: Agora, Descubra Seus Pontos Fortes, em uma tentativa de divulgar um jeito diferente de trabalhar. O livro divide os membros de uma equipe em 34 perfis diferentes, dando conselhos sobre como aproveitar melhor cada perfil. “A triste verdade”, diz Buckingham, “é que a maioria das pessoas deixa seus talentos em casa quando vai trabalhar”.

 

Então, como um bom gerente pode utilizar o talento escondido dentro da empresa. O melhor lugar para começar é determinando o que as pessoas sabem fazer bem: as tarefas que aprendem rapidamente, as habilidades naturais exibidas em momentos de pressão e as rotinas que trazem prazer são bons indicativos sobre os talentos de uma pessoa. Uma vez descobertos, um bom gerente vai transformar esse talento em algo palpável. “Você só pode ter sucesso como empresa se sua equipe preocupar-se com os números positivos, não apenas com os negativos”, comenta Buckingham.

 

Otimismo e ego

 

Gerenciar uma equipe é um talento raro. Mais raro ainda, diz Buckingham, é ter a habilidade de liderar. E sabemos que nem todo gerente é um bom líder. Existe uma grande diferença entre os dois, diz o autor. Um bom líder deve motivar para um futuro melhor. Se você é um líder, deve ser incansavelmente otimista.

 

Por pior que seja a situação, um líder acredita que as coisas podem e vão melhorar, dependendo apenas da sua competência e da sua equipe, para virar o jogo. E isso as pessoas têm ou não – não aprendem na escola ou fazendo um curso sobre liderança.

 


O outro lado da moeda é que, junto de todo esse otimismo, grandes líderes trazem consigo, também, grandes egos – e isso não quer dizer necessariamente uma coisa ruim. Os grandes escândalos do mundo corporativo não ocorrem por culpa dos egos, mas por falta de ética. Se você parar para pensar na função do líder, motivar para um futuro melhor, obviamente precisaremos de gente com grandes egos para cumprir a tarefa. Ética e respeito são essenciais.

 

Se você vai liderar, precisa ter uma convicção quase absoluta de que é a pessoa certa para estar na posição de comando, liderando sua equipe para um futuro melhor. Liderar não é para gente excessivamente humilde. O que não quer dizer que precisemos de pessoas arrogante, mas sim de pessoas que tenham muita autoconfiança e auto-estima.

 

Um bom líder usa os instintos básicos do ser humano para encontrar “verdades universais” para motivar as pessoas. Essas verdades universais surgem das nossas necessidades, medos e desejos e são muito parecidos em qualquer país ou cultura do mundo.

 

Pegue, por exemplo, um dos maiores medos de qualquer ser humano: o futuro e o que ele nos reserva. Todos tememos, de certa maneira, o desconhecido. Um bom líder ajuda a sobrepujar esse temor de maneira positiva e construtiva, com uma arma muito simples: claridade.

 

Ao criar uma mensagem clara sobre o futuro e depois reforçá-la com atitudes e ações para dar suporte, os líderes das maiores empresas de sucesso conseguem motivar suas equipes para melhorar o atendimento a cliente, a qualidade de produtos e serviços e, por conseqüência, a lucratividade da companhia. Claridade é o melhor antídoto contra a ansiedade. Se você tiver de escolher só uma característica como líder, que seja esta: claridade.


Rudolph Giuliani é um bom exemplo. Quando assumiu a prefeitura de Nova York, ele poderia ter escolhido qual dos 1.500 problemas diferentes enfrentaria primeiro. Afinal de contas, a maior cidade dos Estados Unidos era também uma das mais problemáticas.

 

Mas Giuliani é um grande líder e, assim, entende o valor da claridade. Ele colocou duas metas especificas, claras e focadas como objetivos da sua administração. Primeiro: reduziria a criminalidade. Segundo: melhoraria a qualidade de vida de quem mora na cidade. E por onde começar? Simples: ele também listou três coisas especificas, claras e focadas como metas inicias – livrar-se dos flanelinhas e pedintes que infernizavam a vida de todos nas esquinas; limpar e eliminar as pichações de muros, principalmente nos metrôs da cidade e fazer com que todos os motoristas de táxi andassem uniformizados com camisa social.

 

As metas pareciam, a princípio, superficiais e pequenas. Mas era o que Giuliani chamou de “Política da Tolerância Zero”. Principalmente, eram atitudes visíveis para todas as pessoas na cidade. Ao colocar publicamente as metas – e depois alcançá-la –, Giuliani consegui o apoio de todos, conquistando respeito e confiança dos moradores e dos funcionários públicos da sua administração.

 

Ele usou esse poder para atacar outros problemas, sempre de maneira clara e especifica, até transformar Nova York na grande metrópole mais segura dos EUA. Isso em apenas oito anos, resolvendo problemas que muitos experts diziam insolúveis, como corrupção, criminalidade, baixa qualidade de vida, etc.

 

A lição é simples e clara, diz Buckingham, em um trocadilho rápido: “Simplicidade e clareza são fundamentais para ser um bom líder”.

 

Outro exemplo que Buckingham deu foi o da Tesco, gigante europeu do setor supermercadista, com mais de duas mil lojas e 360.000 funcionários. Quando Terry Leahy assumiu como CEO, em 1997, lançou um comunicado claro e simples: dali em diante, a missão da empresa seria servir melhor as donas-de-casa do mundo.

 

Para mostrar que era sério, mandou reformar todas as lojas, colocando mais caixas de pagamento e eliminando completamente as filas, que antes eram comuns. Essa atitude teve um custo alto, tanto do investimento na reforma quanto na contratação de novas pessoas, mas aumentou significativamente o grau de satisfação dos clientes e mandou um recado claro para todos na equipe.

 

Esse tipo de clareza constrói e conquista a confiança das pessoas, finaliza Buckingham. A Tesco é uma das três maiores do setor no mundo, hoje.

 

É uma lição clara de liderança: motive para um futuro melhor, com claridade. Seja especifico e objetivo. Seja um otimista incorrigível e as pessoas o seguirão.

 

Uma ótima semana de muitas venda$!

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