Negociação e vendas são sinônimas? Toda vez que vendo tenho de negociar? Toda vez que negocio estou realizando uma venda? Negociação e vendas são sinônimas? Toda vez que vendo tenho de negociar? Toda vez que negocio estou realizando uma venda? É possível ser bom negociador e não ser bom vendedor? E o contrário: é possível ser bom vendedor sem ser bom negociador?

Essas são questões freqüentemente ouvidas durante seminários e palestras de vendas e de negociação. Eu gostaria de dividir com você meu ponto de vista.

Em primeiro lugar, é preciso deixar claro que negociação e vendas não são sinônimas. O processo de vendas pressupõe:
(a) que as partes tenham cada uma algo que interesse à outra;
(b) que ambos queiram e possam trocar o que possuem.
Por exemplo: quando estou com fome, procuro alguém disposto a vender comida. Como tenho dinheiro para adquirir essa comida, proponho uma troca: meu dinheiro pela comida. Se a quantidade de dinheiro que ofereço é considerada satisfatória por quem vende comida, fazemos uma troca. Aqui houve uma venda.

Mas se a quantidade de dinheiro que ofereço é considerada insuficiente por quem vende ? ou a quantidade e/ou qualidade não é considerada satisfatória por quem compra ? a troca não acontece. Considerando o tamanho da minha fome, avalio os próximos passos que posso dar: (a) oferecer mais dinheiro; (b) aceitar uma quantidade menor de comida; (c) modificar a minha expectativa e me contentar com um padrão inferior de comida; (d) buscar outro fornecedor que aceite a quantidade de dinheiro que estou disposto a oferecer pela quantidade e qualidade de comida que pretendo comprar.

Após ter feito essa avaliação, caso minha decisão tenha sido virar as costas e ir procurar outro fornecedor, não terá havido venda nem negociação. Se minha decisão for fazer algum tipo de oferta para tentar levar a outra parte a flexibilizar sua posição, começamos um processo de negociação que poderá ? ou não ? resultar em uma venda.

Situações
Trazendo essa discussão para a realidade das organizações, podemos afirmar que: Nem todas as empresas precisam contar com vendedores aptos a negociar. Partamos de dois exemplos práticos: o McDonald?s e os supermercados em geral. Ao chegar ao caixa e fazer seu pedido (ou depois de terminar de empacotar todas as suas compras) você alguma vez já chamou alguém para negociar o valor da conta? É claro que não. Muitas são as empresas que apresentam ao cliente uma rígida tabela e não se dispõem a negociar qualquer condição fora da que está sendo proposta. Elas estão ali para vender para quem aceite as condições impostas unilateralmente.

Se a sua empresa opera nesse tipo de mercado, não jogue dinheiro fora ensinando seus vendedores a se tornarem melhores negociadores. Treine-os em técnicas de atendimento, invista na melhoria da sua capacidade de comunicação, prepare-os para fazer uma abordagem simpática e eficiente quando estiverem perante um prospect. Em outras palavras, invista no que possa dar retorno à empresa.

Nem todas as vezes que se negocia é possível concretizar a venda. Se a natureza do negócio da sua empresa exige que o vendedor flexibilize suas propostas, buscando um nível de adequação do interesse do comprador com os objetivos da organização, talvez deva investir em treinamentos de negociação. Contudo é preciso reconhecer que a negociação não é a única responsável pela capacidade de vender em uma empresa.

Somente no ano de 2004 perguntei a mais de 1.500 vendedores que participaram dos eventos que conduzi se, na opinião deles, vender para dentro era mais fácil ou mais difícil que vender para fora da empresa? Não houve sequer um que dissesse que vender para fora ? para o mercado ? fosse mais difícil que convencer as pessoas de dentro da própria empresa a cumprirem com aquilo que estava sendo prometido.

É preciso ter em mente que, nas negociações, somos obrigados a flexibilizar nossas posições, fazendo concessões e obtendo contrapartidas em função disso. Se a sua empresa é totalmente inflexível qualquer que seja a situação, se as pessoas da sua organização ainda não compreenderam que precisam se alinhar ao esforço de satisfazer clientes ou mesmo se a sua diretoria comercial pensa que ainda estamos no tempo em que a única negociação que se fazia com o cliente era para diminuir o tamanho do pedido dele (acredite, no passado fazia-se isso com freqüência) não gaste dinheiro em treinamentos de negociação. Invista em endomarketing, promova ações de conscientização quanto à importância do cliente, recicle as pessoas de mentalidade antiquada. Com certeza, esses investimentos trarão maior retorno e impedirão que sua equipe de vendas se sinta frustrada por não poder colocar em prática aquilo que aprendeu.

As empresas que operam em mercados maduros e competitivos dependem de profissionais que saibam negociar e vender.

Se a realidade do seu mercado for a de uma oferta maior que a procura, se sobram produtos e serviços e faltam clientes; se cada ponto de market share tem de ser duramente disputado para ser mantido ou conquistado; se o cliente já atingiu um nível de maturidade que lhe permite vislumbrar todos os seus direitos e, principalmente, se sua organização pretende continuar no mercado por muito tempo, sugiro que você invista fortemente em ações de treinamento e capacitação da força de vendas voltadas para dois fatores: a prática da venda consultiva e o aumento da competência em negociação de seus vendedores.

Como já venho dizendo há algum tempo, a venda consultiva é muito mais que um rótulo ou um modismo. Trata-se de uma radical mudança na filosofia de vendas.

Se a maioria das empresas vende para resolver seus problemas, as organizações que praticam a venda consultiva vendem para resolver os problemas dos clientes. Pode parecer simplesmente um jogo de palavras, mas não é. Poucos dias atrás eu conduzi um seminário de “Negociação e Vendas Voltadas para Superação de Resultados”. O cliente era uma das maiores indústrias de vidro do País. A equipe comercial identificou praticamente todas as fases de mudança de orientação estratégica em vendas com as questões que lhes afligia no momento. Por que? Porque uma nova diretoria comercial assumira a empresa e estava transformando-a em uma organização praticante dos princípios da venda consultiva.

Já o aumento da competência em negociação se origina na conscientização de que os vendedores do futuro terão necessariamente de dominar três grandes dimensões complementares: a habilidade de relacionamento interpessoal, o conhecimento do negócio e o domínio de técnicas e táticas de negociação. Veja a figura a seguir:

(figura esquematizada abaixo)

Se você pretende que sua organização obtenha o melhor retorno das suas ações de treinamento, não saia contratando consultorias externas sem ter feito uma análise criteriosa sobre em qual das três categorias acima sua empresa pertence. Se depois de feita essa análise ainda persistirem dúvidas, estamos disponíveis para ajudá-lo a verificar o nível de maturidade comercial de sua empresa.

Bom final de ano e bons negócios em 2005.