A relação entre departamentos de uma empresa nem sempre é harmoniosa. Veja como consultores e profissionais como você evitam perder tempo de vendas brigando e tornam as empresas lugares melhores para estar, trabalhar, produzir e ganhar A situação, a princípio, não poderia ser mais simples: entrar numa loja, pesquisar, perguntar, se interessar por um notebook, pedir um modelo com alguns itens opcionais, pagar… E esperar. Esperar muito pela entrega. E, ao finalmente colocar as mãos no aparelho, descobrir que não era aquele que havia solicitado. Depois de muita reclamação, desistir da compra, voltar à loja e devolvê-lo. O esquisito é escutar do vendedor:

? O senhor faz muito bem em devolver, assim eles entendem quando a gente reclama que as coisas não chegam na hora certa, no local certo.

Ele estava se referindo ao pessoal de entrega como se fosse outra organização, outro time jogando e não uma equipe única responsável por todas as etapas do processo de atendimento de um cliente. Ficou claro que cada um cuidava exclusivamente de sua área, que não havia entendimento entre eles. Logo depois a empresa acabou fechando.

Essa história aconteceu com Vicente Graceffi, da Vicente Graceffi Gestão e Recursos Humanos. O caso não é isolado. Você certamente conhece histórias assim, de departamentos da empresa que não se relacionam, não se ajudam. Ou que, na pior das hipóteses, se odeiam. O departamento de produção parece ter vindo ao mundo com a suprema missão de tornar a vida de vendas um inferno, e vice-versa.

Algumas vezes, tal cultura começa a se instalar aos poucos, sem que as pessoas liguem. É uma piadinha para cá, uma acusação velada para lá. Até aí, não há muito dano feito, talvez um pouco mais de tempo perdido em volta da mesa do cafezinho. Aí, se falar mal dos outros departamentos pega, passamos a ficar de olho neles. É uma reação que nem Freud explica. Afinal, pode ser que aquele pessoal seja responsável por boa parte de nossos problemas na empresa. É lógico que, com esse espírito, com essas idéias preconcebidas, qualquer um vai encontrar vários defeitos no outro departamento. Nessa segunda fase, já começamos a gastar mais tempo fiscalizando ?o outro?. Achando mais motivos para alimentar nossas indignações e frustrações. E menos tempo trabalhando.

A próxima fase é a do mal humor crônico. Tudo o que ?os folgados lá do outro? departamento pedem é recebido com resmungos, má vontade e o que parece ser a mais justa revolta:

? Aí, tá vendo, tá vendo? Aquele pessoal só serve para atrapalhar mesmo.

? Você quer dizer, porque pegaram algumas folhas de papel para a impressora deles?

? É, só que tivemos de parar de trabalhar para dizer que eles podiam pegar as folhas. Além de distrair o pessoal, sabe-se lá a falta que essas 15 folhas vão fazer no final do mês. Não vou ser eu que vou ouvir a bronca da diretora geral, depois. Aliás, já está na hora de alguém falar que…

E passa-se a próxima hora e meia reclamando.

O clima e o ambiente da empresa ainda não estão totalmente destruídos. É hora de acabar com a guerra fria e partir para o conflito armado. O que, no ambiente organizacional, são pilhas de e-mails, memorandos, comunicados, todos cruzando o espaço aéreo entre os dois departamentos, às vezes aterrizando na mesa do diretor ou presidente. E vamos à guerra de trincheiras, digo, mesa de reunião. Granadas verbais de lado a lado.

Aqui, qualquer diretoria grita um ?chega? e exige que os lados assinem um tratado de paz. É hora de erguer o ?Muro de Berlim?. As acusações e reclamações continuam, mas agora restritas aos próprios colegas. Um muro de silêncio separa os dois departamentos. Interações são evitadas, mantidas no menor nível possível. As empresas perdem dinheiro a rodo, clientes ficam cada vez mais insatisfeitos, e não se sabe o porquê, pois a comunicação já não existe. Vem a falência. Dos escombros do que já foi uma empresa, os sobreviventes só têm uma coisa a dizer:

? A culpa é do outro departamento.

Preconceitos ? Nelson Moschetti, diretor de recursos humanos da RCS Consultores diz, do alto de seus 30 anos de experiência no mercado, que sim, o vendedor é visto com preconceito dentro da empresa. A começar pela remuneração. O vendedor recebe, além do salário, uma comissão, enquanto o resto da empresa não tem nenhuma participação do lucro. Também é o primeiro alvo quando a empresa vai mal. Por que pensar em cortar custos, rever processos, alterar o mix de produtos ou serviços, fazer parcerias, etc., se é mais fácil dizer que o pessoal não está vendendo?

Nelson afirma que mesmo quando vendas tem uma boa performance, o resto da empresa pode reclamar: ?Por exemplo, digamos que normalmente são vendidos 50 pedidos mensalmente, mas, em um determinado mês, o setor de vendas consegue vender o dobro. Isso pode ser problemático para o setor de produção se eles não estiverem preparados, ou também não forem informados, para produzir a mais. Temos aí mais um conflito sendo armado?.

Conversando a gente se entende ? Felizmente, a situação não precisa ser assim. Como diz Carlos Godoy, diretor nacional de vendas da Zaeli Alimentos, a conversa é a base. ?Sempre conversamos para buscar as causas e as prováveis soluções para os problemas entre os departamentos.? Ele afirma que a Zaeli é gerida pelo que eles chamam de ?triângulo mágico?: vendas, compras e produção. Lógico que nem mesmo o relacionamento harmônico evita que problemas apareçam. ?Certa vez, devido à campanhas internas, o departamento de vendas negociou uma quantidade bem maior do que a esperada e o pessoal do departamento de produção e da logística ficou louco? diz Carlos. ?Daí, quando acontece isso, os gerentes sentam e conseguem chegar a um acordo. Tudo é feito para não prejudicar o cliente?. O bom desse relacionamento aberto é que também existe o outro lado, os departamentos se ajudam. ?Teve uma vez que a Receita Federal estava em greve e o departamento de compras não conseguia fazer com que certos ingredientes chegassem ao Brasil. Eles mantiveram contato direto com o pessoal de vendas, informando o que podia ou não vender. Não adianta vender aquilo que não vamos conseguir entregar.? Explicou-se a situação para todos e a greve não trouxe nenhum problema maior, nem para a empresa nem para os clientes.

Porém, essa própria conversa pode ser complicada, como diz Janete Teixeira Dias, coordenadora da área de Gestão de Carreiras da FIAP ? Faculdade de Informática e Administração Paulista. ?As pessoas sentem-se pressionadas porque o pessoal de vendas tende a ter um perfil acelerado para corresponder às metas e atender o cliente. Logo, é necessário que as equipes que dão suporte à área de vendas também estejam aceleradas, dinâmicas e rápidas para ajudar. Mas nem todo mundo é assim.? Não mesmo. Setores como contabilidade, jurídico e finanças primam pela atenção aos mínimos detalhes. Uma vírgula, uma palavra errada pode significar um prejuízo enorme para a empresa. Há ainda um labirinto de leis, determinações, práticas, jurisprudências e sabe-se lá mais o que precisa ser analisado para que a melhor opção seja usada. Só que vendas não tem esse ritmo, esse tempo para dispor. Parece ser uma receita para um desastre ou, pelo menos, uma tentativa de namoro entre um rapaz que só fala português e uma moça que só entende alemão.

Janete afirma que é preciso tentar manter um ponto médio, manter a harmonia, o equilíbrio e a sintonia no ritmo da organização como um todo.

A regra é clara ? Juliana Costa Loureiro, gerente comercial da Duoflex Indústria e Comércio, diz que a empresa já teve muitos problemas antes, mas que os resolveu colocando as cartas na mesa: ?Por exemplo, o pessoal liga dizendo ?meu cliente precisa desse material para amanhã?. A área de vendas deve entender que as coisas não funcionam assim, o departamento de planejamento precisa de tempo, material e pessoal para produzir. Mas também é necessário que o setor de desenvolvimento compreenda que nós não podemos atender mal o nosso cliente, portanto, tem que haver boa vontade de ambos os lados para resolver a situação?. A solução foi estabelecer uma série de normas e regras claras, para que todos falassem a mesma língua. ?Agora os vendedores sabem que se passarem uma venda até o meio-dia, o pedido será processado até o dia seguinte, mas se for passado após esse horário, levará dois dias para o pedido ser processado?, diz Juliana. Quando todos conhecem as regras do jogo, não há espaço para reclamações ou ressentimentos.

O gerente de vendas da Anaconda Ind. e Com., José da Silva Baltazar, também encontrou a solução para a distância entre departamentos na implantação de algumas regras. No caso dele, elas se referem à realização de reuniões constantes: ?Diariamente, pela manhã, todos os responsáveis de cada setor se reúnem a fim de discutir e solucionar problemas que porventura estejam ocorrendo. Essas reuniões estão ocorrendo desde o início do ano e trouxeram ótimos resultados para a empresa.?

De olho no perfil ? Nelson, da RCS, afirma que a dificuldade de integração entre departamentos de uma empresa está mais para a norma do que para exceção. Afinal, é natural do ser humano procurar pessoas parecidas com ele e rejeitar os muito diferentes. E cada área da companhia tende a desenvolver um tipo de perfil de profissional. ?A empresa precisa desses perfis diferentes, mas eles precisam falar entre si, pois se somarem apenas resultados individuais, esse número será menor. Trabalhando juntos e somando resultados coletivos, o número será maior! Mas, normalmente, o que acontece é uma espécie de guerra entre departamentos e, dessa forma, eles podem até atingir a meta deles, mas não do todo da empresa?.

E isso causa muitas seqüelas:

· Emocionais ? as rixas entre pessoas.

· ?Carimbo? ? quando o setor é carimbado pelos funcionários com uma imagem ruim, um preconceito. Exemplo: ?O pessoal de vendas não é legal.?

· A empresa não consegue atingir os resultados.

· O ?clima? na organização fica muito ruim, cria-se um ambiente de confronto e conflitos.

Uma boa gestão, para Nelson, é aquela que não tenta eliminar essas diferenças, mas utilizá-las a seu favor. E dá o exemplo de uma equipe de futebol: ?No time, cada um tem a sua função específica e o técnico precisa fazer com que os jogadores se entendam e somem seus esforços individuais para conquistar o objetivo coletivo. Agora, o gestor que trabalha incentivando a competitividade favorece o conflito. A prioridade na empresa deve ser a cooperação. É claro que existe a competitividade, até pela ambição natural de crescer e conquistar melhores cargos, mas em primeiro lugar deve estar a cooperação.? E, como em uma partida de futebol, essa escalação tem muitos truques. Gente que corre mais, que corre menos, que costuma levar mais cartão, que joga melhor de um lado ou de outro. Equilibrar o time para conseguir os resultados que se espera não é fácil, mas compensa. É uma das máximas do futebol: é melhor ter um time sem estrelas mas entrosado do que ter algumas estrelas em um time que não se entende. O gerente deve, então, se preocupar menos em contratar novos ?craques? e mais em ajustar a equipe com o material disponível. Aí surgem times pequenos que surpreendem, como o Criciúma no Campeonato Brasileiro deste ano. E times com os melhores jogadores do mundo que não consegue chegar nem perto de levantar um troféu, como é o caso do Barcelona.

A distância não é desculpa ? E quando as empresas terceirizam sua força de vendas? Não é desculpa para não integrar o pessoal. Veja o exemplo do diretor comercial da Big Star Brinquedos, Jorge Aparecido da Silva. Ao contrário de boa parte das empresas que não se preocupa com seus representantes, a Big Star faz uma convenção anual. Além disso, Jorge viaja por todo o Brasil para ficar alguns dias junto com cada representante, ouvindo, integrando. ?Eles aprenderam a colher sugestões do cliente e a se comunicar melhor com os outros departamentos da empresa. Além disso, valorizamos esse pessoal de outras formas ? este ano, por exemplo, presenteamos cada um com uma assinatura da VendaMais.? Assim, mesmo distantes, mesmo não fazendo parte do quadro funcional da empresa, os representantes podem ? e devem ? se integrar, opinar, sugerir, ser a ponte entre a empresa e o cliente.

Hora da descontração ? Certo, temos as reuniões, temos as regras, é só isso que interessa? Não. Poucas coisas integram tanto as pessoas (seja uma empresa ou uma família) como um pouco de diversão. Carlos conta que a Zaeli faz isso através de um happy hour semanal na empresa, quando os funcionários se integram. Essa celebração tem a participação dos gerentes do ?Triângulo Mágico?. Ao fazer algo desse tipo, lembre-se: funciona, mas cuidado para que sua confraternização não se transforme numa obrigação: ?pomba, tenho de ir naquela pizzaria chata de novo!?. Use sua criatividade e bom senso para surpreender e criar algo novo sempre para garantir que seus funcionários passem horas agradáveis juntos.

Outras dicas ? Se a integração entre as áreas é necessária, a iniciativa deve partir do vendedor. Vicente Graceffi diz que esse profissional, normalmente, tem a sensibilidade mais aguçada que os outros profissionais para perceber essa importância. Isso acontece porque o profissional de vendas está sempre pronto para vender, inclusive para o cliente interno. Ele sabe que, para conseguir o apoio do outro setor, precisa vender a necessidade daquela ação para empresa.

E completa: vendedores, cuidem de seus egos. É lógico que a profissão é estimulante e, sim, tem meses que se ganha muito dinheiro e, sim, por depender muito da sua própria imagem o vendedor cria em si uma aura de ?eu sou bom?. Tudo isso pode ser mau visto por outros departamentos. ?Cabe ao gerente desses vendedores administrar os egos. Mas a arrogância e a inflexibilidade não está só no setor de vendas, pode estar em qualquer setor da empresa, isso depende do perfil de cada indivíduo?.

Nelson Moschetti completa com outras ações que devem ser tomadas para que a empresa realmente se integre em torno de um objetivo: · O treinamento e o desenvolvimento dos funcionários é de capital importância. No dia-a-dia é difícil parar para pensar e analisar o que está acontecendo, mas em seminários, cursos e eventos essas reflexões acontecem com maior facilidade.

· Faça seu planejamento estratégico. A empresa deve estabelecer o objetivo que pretende atingir num longo período. Por exemplo, daqui a três anos pretendemos ser líder em nosso seguimento no mercado brasileiro. Devemos, então, estabelecer objetivos menores anuais e o objetivo maior para o término do período proposto. Aí cabe a cada departamento fazer o seu próprio planejamento para propor a sua contribuição para o objetivo geral da empresa. Isso facilita a integração da equipe.

· Trabalhe sempre em cima do clima organizacional para resolver os conflitos. Ter alguém, por exemplo, da área de produção na reunião de planejamento no mês seguinte. Isso fará com que sintam-se mais integrados com o objetivo geral, exponham seus pontos e ambos os setores saibam da realidade de cada um. Outra forma é também levar, por exemplo, alguém da produção nos contatos de vendas, pois quando o cliente precisar de informações mais técnicas do produto, é muito mais fácil o pessoal da produção explicar. Isso integra as equipes e pode até ajudar na venda.

Uma empresa, como qualquer comunidade humana, está sujeita a desentendimentos, a formação de grupos e a discussão entre seus membros. No entanto, existe também outra opção. Quando todos trabalham focados, se ajudam a ajudar o cliente e sabem que, no fim das contas, todos ganham mais com isso.

BOXE

ERP, uma ajuda na integração

O ERP, que significa Enterprise Resource Planning, é usado pelas empresas desde o início dos anos 80 como um sistema para gestão de conhecimento, pois possui uma estrutura informatizada extremamente organizada, a fim de integrar os softwares de cada departamento em uma única ferramenta, possibilitando a realização de uma gestão completa das funções de back office (contabilidade, finanças, logística e recursos humanos etc.).

?A implantação de sistemas de informações e a otimização do ciclo operacional tornam a empresa mais competitiva, pois o empresário passa a ter um gerenciamento do seu negócio em tempo real. Isso significa que, havendo uma instabilidade qualquer do mercado, ele poderá tomar decisões de forma rápida e precisa, destacando-se em seu segmento por estar apoiado em informações?, afirma o diretor de tecnologia Carlos Roberto Drechmer, da ACOM, especialista no fornecimento de sistemas gerenciais. Drechmer aponta outros benefícios para quem usa essa metodologia de gestão de processos. ?Com a racionalização do tempo para cada atividade da empresa, o custo do produto irá reduzir e o empreendedor passará a concentrar esforços em fechar novas vendas, ampliar o negócio, ou mesmo visualizar novas oportunidades?, diz ele, que desenvolveu o Sistema EVEREST Gestão Empresarial, pensando justamente em atender o mercado das pequenas e médias empresas, pois ?não só as grandes organizações necessitam da informação confiável no tempo certo?, diz.

Visite o site: www.acomsistemas.com.br

· RESUMO

1. Identifique os problemas de integração de sua empresa. Pode variar de simples fofocas a acusações pesadas e recusa de trabalhar juntos.

2. Facilite a comunicação. Entre departamentos e entre níveis da organização.

3. Estabeleça procedimentos nos quais pessoas de diferentes departamentos são obrigadas a trabalharem juntas.

4. Use a emoção positiva. Passe a idéia de que as pessoas que trabalham em outros locais da companhia são legais e divertidas. Crie ocasiões para se descontrair.

5. Cuidado com o cliente interno. O vendedor deve considerá-lo como um de seus clientes mais valiosos. Seja prestativo, procure entrar no ritmo dele, assim como você entra no ritmo dos clientes externos.

6. Estabeleça metas claras para toda a empresa. Faça todos falarem a mesma língua.

Visite os sites:

FIAP ? Faculdade de Informática e Administração Paulista ? www.fiap.com.br

Vicente Graceffi Gestão e Recursos Humanos ? www.vicentegraceffi.com.br

RSC Consultores ? www.rcsconsultores.com.br