Marketing, como função empresarial, converge para otimizar vendas. A formação singular de vendas e sua organização, como instrumento de marketing, adquirem outra perspectiva. Vender é marketing, e não um folclore de talentos natos, que sabem vender areia para beduínos e gelo para esquimós. Marketing exige dimensão maior para esse instrumental ímpar e para seus atores, que assumem o principal papel entre a empresa e seus clientes. A performance é ainda mais exigida quando, na pesquisa IBM ?The Global CEOs Study 2004?, com mais de 450 CEOs das principais empresas do mundo, 80% desses executivos declaram que o principal foco passou a ser o incremento de receitas. Isso é marketing e isso é venda. Vender é a tradução tática dos objetivos de marketing da empresa, que constituem o ponto de partida para compreender o papel da força de vendas, sua singularidade de organização e exercem influência sobre tipo, tamanho, importância, qualificação, conduta, intensidade, expectativas, prestígio, remuneração e complexidade, para ações de elevado nível de satisfação dos clientes, sustentação ou crescimento rápido das vendas e o confronto com a concorrência.
Montar essa estrutura singular é um eterno quebra-cabeças, mas somente empresas orientadas mercadologicamente conseguem eliminar a ?estratégia da circunstancialidade? (o ?contrata mais um vendedor?), adaptar sua força de vendas às exigências do mercado e interagir com ele a tempo de minimizar perdas, em dinâmica de evolução que envolve fenômenos qualitativamente diferentes, e não crescimento como uma repetição da mesma coisa em maior escala. Vendas navega no foco de marketing e reflete performance, quando relacionada à conquista das oportunidades, diante do volume delas que o mercado oferece, tornando sua excelência como resultado do posicionamento e rentabilidade objetivados.
Essa estrutura singular envolve em sua ação comercial todos os mecanismos de vendas em acoplamento com as estratégias de marketing, que transformam um ciclo de vendas em um ciclo mercadologicamente qualificado de vendas, com alinhamento temporal/operacional entre ações mercadológicas e objetivos de vendas, modelo para a máxima eficiência nos cenários de probabilidades de vendas, no qual sempre a empresa está. É o upgrade do ciclo convencional de vendas, que tem nos vendedores a prospecção e o desenvolvimento como geração de oportunidades e fechamento para esse novo ciclo, em que ferramentas de marketing integram-se e interagem, deixando a força de vendas mais livre e desimpedida das tarefas não-venda. Inteligência de marketing (a concorrência existe) e informação mercadológica (o mercado existe), foco comercial, rede básica de clientes e classificação estratégica (a Teoria dos 20/80), linha negocial e argumentação, dão corpo à geração de demanda qualificada, o mercado desvendado, plataforma superior para o exercício do desenvolvimento e fechamento, ampliando as oportunidades e maximizando a performance de vendas.
Em timing uníssono, esse suporte interativo marketing/vendas promove o alinhamento correto entre diretrizes planejadas em marketing com as reais necessidades e expectativas da força de vendas. Interação e timing criam sinergia na ação conjunta de todas as variáveis. Enquanto são criados referenciais e demandas qualificadas, há o timing da pré-venda, quando se legitima no consumidor a decisão de compra; há o timing da venda, no sentimento pós-compra, que flutua na insegurança, indiferença, aversão, expectativa, fidelidade e lealdade; há o timing do pós-venda à nova venda. Essa integração estratégica e tática da função marketing conduz a empresa nos cenários das probabilidades de vendas, transformando probabilidades nulas de vendas, do tipo ?quem precisa de nós??, tal a distância entre o resultado necessário e a realidade, probabilidades baixas de vendas, no qual eliminar o desvio entre resultado X realidade da venda exige eliminar a causa, entre elas saber se a ação de vendas é a própria causa e, finalmente, concretizando as probabilidades altas de vendas, em que resultado necessário e realidade da venda convergem.
A venda, mais do que sua organização por produtos, mercados, clientes, em territórios de potenciais de vendas ou cargas de trabalho iguais ou em um território virtual formado por bancos de dados, compreende a condução de um complexo de ações, seja uma venda de alta pressão, imediata, repetitiva, por conveniência ou por impulso ou uma venda de baixa pressão, construída no tempo, pessoal, direta, indireta, que envolve maturação, mantendo sempre o estado de liderança com os clientes. Nas forças de vendas mercadologicamente organizadas, a delegação desse conduzir, desse estado de liderança significa ter o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação e contempla o prestígio do vendedor como agente maior, em modelo que assimila os parâmetros conceituais da força para quem está junto dos clientes, com capacidade de decisão. A velocidade de decisão é uma exigência dos clientes, seja a venda por qual mecanismo for e determina a sua aproximação ou seu afastamento da empresa e de seus produtos.
Nesse contexto, outro ângulo marketing para a excelência de vendas e subsídio inconteste é o domínio do conhecimento, do que é importante para o prospect e para o cliente, que emerge da contribuição investigativa do mercado através da inteligência de marketing, e não de um empirismo disfarçado em um pseudotalento para vender. Um caso verídico em grupo empresarial de grande porte expõe essa consideração de distanciamento mercadológico do exercício de vender, no descompasso entre o vetor cliente-produto, a motivação predominante de compra e o vetor produto-cliente, a proposição única de venda. Um descompasso conhecido como uma ?conversa de surdos?.
Uma digressão. Esses vetores significam alcançar a identificação e convergência dos elementos mercadológicos que, acionados comercialmente, alavancam o melhor resultado. Vale conhecer a concepção e objetivos desta pesquisa, chamada de USP/DBM, em que: USP-Unique Selling Proposition (Proposição Única de Vendas) significa identificar e eleger um conceito ou benefício do produto, o mais exclusivo, o que melhor pode diferencia-lo dos concorrentes e concentrar nele toda a força de argumentação/comunicação (direção produto-cliente). DBM-Dominant Buying Motive (Motivação Predominante de Compra): identificar a razão mais forte que leva o comprador a preferir um determinado produto, independente de indução/influência (direção cliente-produto).
Digressão encerrada, retornamos ao caso, em que a reconstrução marketing e o reposicionamento mercadológico conseqüente criaram mudanças no rumo dos acontecimentos, na relação produto/mercado. Na pesquisa USP/DBM, a condição comprador identificava três DBMs: facilidade de manutenção, o mais baixo peso X consumo e confiança na marca como tradição (qualidade era pressuposto, sem explicitar foco de argumentação, mas apenas pré-requisito para a empresa ser considerada no mercado). A condição do vendedor sensibilizava sua argumentação de vendas na identificação dos seus três USPs: qualidade do produto, durabilidade mais do que manutenção e a utilização de metais leves como limite de segurança, minimizando o uso de composites.
O descompasso USP/DBM aqui encontrado torna-se um eufemismo para ?conversa de surdos?. Preparar estrutura de vendas e vendedores para essa integração exige tempo, dinheiro e faz parte do investimento mercadológico da empresa. A demanda qualificada, ao propiciar a realocação das atividades venda/não-venda potencializa um verdadeiro salto qualitativo no exercício de vendas dirigido pela função marketing. A integração marketing/vendas é uma descontinuidade como fator de ruptura com o que existe. O grau de exigência da performance é expressivamente maior, ao ampliar a autonomia, exercitar o arbítrio, procurando proporcionar aos clientes um valor real, estabelecendo com eles um relacionamento de longo prazo e constrangendo a concorrência porque, nunca esqueça, o potencial de mercado da empresa é igual ao mercado potencial menos o potencial de mercado dos concorrentes. Todas as empresas mercadologicamente viáveis são construídas com base nesse relacionamento entre vendedores e clientes e não por um ?marketing de emboscada?, em que a conquista é a missão e o cliente, a vítima. Ainda que internet e e-business afetem estratégias de marketing e o e-cliente torne-se um conjunto de dados, a fusão dos negócios tradicionais e dos negócios via internet não altera a dinâmica da interface pessoal, do ?aperto de mãos?, o mesmo relacionamento com o cliente e a mesma interação marketing/vendas.
A atividade do vendedor, a alocação de seus tempos venda/não-venda se transforma para esse grau de exigência definido na integração marketing/vendas. Enquanto a geração convencional de demanda o sobrecarrega com atividades não-venda, como a prospecção, relatórios e reuniões improdutivas, absorvendo cerca de 70% de seu tempo nessas atividades não-venda e apenas 30% (alguns acham que não passaria de 10%) em atividades venda, a geração qualificada de demanda, o salto qualitativo, potencializa a inversão dessa condição, permitindo a alocação de 70% do tempo na atividade venda e reduzindo para 30% a absorção do tempo do vendedor em atividades não-venda. Aí pode esquecer o custo do vendedor. Seu custo em relação às vendas que gera ao exponencializar seu tempo venda perde significado e não mais importaria realmente.
Marketing, como função empresarial, converge para otimizar vendas. A formação singular de vendas e sua organização, como instrumento de marketing, adquirem outra perspectiva. A configuração tática da ação comercial está, assim, amparada por um planejamento oriundo da formulação estratégica de marketing, definidora de sua conduta e do exercício do seu talento, permitindo aumento lúcido do grau de risco e de flexibilidade operacional.
