Conheça a cultura organizacionol da único companhia aérea que lucrou em 2002 vendendo barato e colocando o cliente em segundo lugar Estive recentemente em Punta de Este (Uruguai), participando de um evento organizado pela KLA, do meu amigo Edilson Lopes. O palestrante convidado era o prof. Marins, que apresentou três casos de sucesso (Starbucks, Southwest e Disney), bem como algumas dicas e conclusões que podemos tirar analisando o histórico dessas três empresas. Gostaria de aprofundar me um pouco no segundo caso apresentado pelo prof. Marins, o da Southwest, a única companhia aérea a ter lucro em 2002 (quem quiser saber mais pode comprar o livro NUTS!, de Kevin e Jackie Frieberg, Editora Manole, que conta a história da empresa e do seu CEO, Herb Kelleher e tem prefácio do Tom Peters).

O foco da Southwest é preço baixo. Esse é seu grande diferencial competitivo. Para economizar dinheiro eles não têm bilhetes ou passagens de papel – são de plástico, para poder reaproveitá-los. Não existem refeições a bordo no máximo, água, refrigerante e amendoins. Não existe lugar marcado. Tudo é feito da forma mais eficaz possível (no Brasil, a Gol tem tentado copiar várias invenções da Southwest).

De acordo com o prof. Marins, os cinco grandes segredos da Southwest são:

* Espírito de luta

* Simplicidade, transparência, autonomia e iniciativa

* Bom humor e criatividade

* Obsessão por rentabilidade e custos baixos

* Foco

O cliente em segundo lugar

Mas o que realmente diferencia a empresa é sua cultura organizacional. A Southwest acredita que o cliente vem em segundo lugar (em primeiro vêm os funcionários). Eles não têm programas de qualidade total, nunca fizeram reengenharia nem acreditam em modismos administrativos. Não fazem planejamento estratégico. Não se preocupam com participação de mercado, e sim com rentabilidade. Principalmente, fazem festa o tempo todo. O próprio CEO dá o tom uma vez, para encerrar uma disputa judicial, ele desafiou seu oponente a uma queda de braço na frente das câmeras de TV O desafio foi aceito e Kelleher venceu a disputa, para grande alegria dos funcionários da empresa, que acompanharam tudo pela televisão.

A cultura organizacional também estimula a iniciativa, a criatividade e a autonomia. Segundo Dennis Lardon, diretor das comissárias, “aqui duas frases simplesmente não são ditas: ””””””””Não posso fazer”””””””” e ””””””””Isso não é meu trabalho””””””””. Aqui você tem a sensação de que manda. Sabe que pode e que deve tomar decisões rápidas. Ninguém fica no seu pé. O que não é ilegal, pode”.

Mais poder e mesmos burocracia

Na Southwest, pensar como uma companhia pequena e um estilo de vida profundamente enraizado. Um dos maiores motivos pelos quais a Southwest consegue se adaptar rapidamente às mudanças é por confiar em seus funcionários e dar a eles o espaço, o arbítrio e a autoridade de que precisam para trabalhar. Para facilitar a empresa luta permanentemente contra a burocracia. Buscam constantemente fazer as coisas de forma mais simples. Isso influencia até na hora de recrutar e selecionar, pois Kelleher acredita que só as pessoas seguras de si podem ser simples. Pessoas inseguras complicam desnecessariamente, criam regras, procedimentos, burocracias desnecessárias, por isso não têm lugar na empresa. Ou mudam, ou são convidados a se retirar.

Por falar em recrutamento e seleção, todo funcionário recebe, na hora em que entra na empresa, um manual. Numa das primeiras páginas está escrito: “Nós nos dedicamos a criar para os funcionários da Southwest um ambiente de trabalho estáveL com oportunidades de aprendizagem e crescimento pessoal. Criatividade e inovação são encorajados para nos ajudar a melhorar a eficácia da Southwest Airlines. Acima de tudo, funcionários serão tratados internamente pela nossa empresa com a mesma preocupação, respeito e cuidado com que esperamos que eles tratem externamente os nossos próprios clientes”. Um ambiente assim só pode contaminar positivamente os funcionários. Como disse Jim RuppeL diretor de relações com clientes: “A Southwest equipa as pessoas para que façam a coisa certa, dando lhes a oportunidade de aprender pela observação. E isso é a chave do desejo e da vontade do funcionário de fazer a coisa certa. Quando um funcionário novo na Southwest observa alguém indo além do seu dever, contagia-se por aquela atitude”.

O funcionário em primeiro lugar

Tom Peters escreveu na Seleçõesdo Readers Digest, em 95: ””””””””Apesar de oferecer aos clientes um negócio magnífico por um assento de avião, o próprio diretor executivo da Southwest – Herb Kelleher -, deixa claro que seus funcionários vem em primeiro lugar – mesmo que isso signifique afastar os clientes”. Mas os clientes não estão sempre certos? “Não, eles não estão”, dispara Kelleher. “E eu acho que essa é a maior traição que um chefe pode cometer com seus funcionários. O cliente às vezes está errado. Nós não queremos transportar esse tipo de pessoa. Escrevemos uma carta a ela e dizemos: ””””””””Voe com outra companhia aérea. Não abuse do nosso pessoal””””””””. E não é papo furado não. Veja dois casos que ficaram famosos. O primeiro foi o da ””””””””mulher da caneta”””””””” (como ficou conhecida) uma passageira que reclamava cada vez que viajava. Ela não gostava de nada e fazia questão de deixar isso bem claro em todas as cartas que mandava. Reclamava de não ter assentos reservados, da ausência da primeira classe, de não ter refeições a bordo, dos procedimentos de embarque, da cor dos aviões, do uniforme das comissárias e da atmosfera casual. Para ela, tudo estava errado (mas ela continuava viajando pela Southwest, mesmo reclamando). As cartas foram todas reunidas e enviadas para Kelleher, que leu tudo e respondeu simplesmente: ””””””””Prezada Sra. Crabapple, sentiremos sua falta.

Com amor, Herb””””””””.

(Quem nunca sentiu vontade de escrever uma carta dessas na vida?)”.

Outro caso engraçado foi uma carta de reclamação de um cliente dizendo que no lavabo do avião o papel higiênico estava de cabeça para baixo, com o papel saindo por cima do rolo (o cliente achava que o papel deveria sair por baixo). “Se a Southwest é tão descuidada na colocação do papel higiênico, como posso confiar na sua manutenção?”. Ao que Kelleher respondeu bem humorado como sempre:

“Que diabos você estava fazendo de cabeça para baixo no nosso lavatório?”.
Com um grande toque humano, o diretor da empresa conseguiu formar uma legião de funcionários fiéis e fanáticos. Mas ele se dedicou de corpo e alma para que isso acontecesse. Prova disso é sua mensagem de final de ano para toda a equipe: “Quando você estiver sentado junto a seu neto, quero que possa dizer a ele que trabalhar na Southwest Airlines foi uma das melhores coisas que aconteceu na sua vida. Eu quero que você possa dizer: ””””””””A Southwest Airlines tomou minha vida mais nobre e mais rica; ela me fez maior e mais forte do que eu teria conseguido sozinho. E se, na realidade, isso acontecer com seus netos, então esta terá sido a maior contribuição que eu poderia ter feito para a Southwest e seu futuro”.

Desafio das 10 Loucuras

A Southwest prova que é uma empresa diferente até mesmo nas suas regras internas. Quero terminar este artigo citando o Desafio das 10 Loucuras, uma lista de coisas que nenhum funcionário da empresa pode esquecer. Acho que toda empresa deveria ter uma lista destas:

1. Descubra um objetivo pelo qual você seja louco.

2. Transforme sua vida e seu trabalho numa aventura.

3. Acredite nas pessoas e elas acreditarão nelas mesmas.

4. Não se leve muito a sério.

5. Ouse sonhar.

6. Seja você mesmo.

7. Seja diferente.

8. Procure o amor antes da técnica.

9. Coloque o atendimento na frente dos próprios interesses.

10. Transforme o espírito da empresa em uma grande vantagem competitiva.

Agradecimentos: KLA Eventos Empresariais – Visite o site: www.kla.com.br Prof. Marins: www.anthropos.com.br