Como transformar uma simples estratĂ©gia em segredo da empresa ?A expressĂŁo designa aquilo que todos jĂĄ sabem, o que deixou de ser segredo, que jĂĄ Ă© de conhecimento pĂșblico apesar de alardeado como novidade. Polichinelo era personagem caracterĂstico da commedia del?arte, nome do bufĂŁo Polichinelo, personagem ridĂculo, sem traquejo e ingĂȘnuo?
MĂĄrcio Cotrim, O pulo do gato 2
Todo mundo jĂĄ ouviu a expressĂŁo ?segredo de Polichinelo?. Lembrei-me dela quando um de nossos leitores me enviou um e-mail dizendo: ?Muitas empresas fazem reuniĂ”es para elaborar a estratĂ©gia ou metas, reunindo apenas o presidente e diretoria, e sĂł depois colocam o vendedor para executar a estratĂ©gia, sem explicar o porquĂȘ, o como. Elas nĂŁo chamam esses profissionais para participarem, ainda que sejam eles quem conhecem a regiĂŁo, clientes e suas necessidades e desejos, e nĂŁo os presidentes, que, na maioria das vezes, ficam dentro de uma sala opinando e desenvolvendo a parte estratĂ©gica. Onde o processo estĂĄ falho? Por quĂȘ??.
Pouca gente lembra que estratĂ©gia Ă© sinĂŽnimo de opçÔes, ou seja, formulĂĄ-la Ă© fazer escolhas. JĂĄ planejar, quer dizer antecipar. Assim, planejamento estratĂ©gico Ă© um exercĂcio de antecipação de escolhas que conduzirĂŁo as empresas atravĂ©s de sua visĂŁo Ă medida que cumprem sua missĂŁo.
Em função dessa conceituação, podemos nos perguntar se adianta a companhia fazer suas opçÔes sem consultar quem vai operacionalizĂĄ-las. Acho que nĂŁo. Mas Ă© preciso ser capaz de diferenciar uma postura participativa de uma democrĂĄtica. A primeira traduz uma preocupação da instituição em ouvir aqueles que tĂȘm alguma contribuição para dar sobre um determinado assunto. A segunda significa que a opiniĂŁo de todos possui o mesmo peso e valor. AlĂ©m do mais, democracia implica em decisĂ”es tomadas pela maioria e alternĂąncia de poder ? algo muito interessante no terreno da polĂtica, mas absolutamente improdutivo para a administração de empresas.
Dessa forma, gostaria de dizer ao nosso interessado leitor que Ă© absolutamente correto a diretoria se reunir para decidir sobre o futuro da organização. Mas, antes da reuniĂŁo, ela deve ouvir as bases (nĂŁo apenas os vendedores como tambĂ©m outras ĂĄreas crĂticas da empresa) para se inteirar de seus pontos fracos e fortes e poder conhecer melhor as oportunidades e ameaças do mercado.
AlĂ©m de ouvir o pessoal da casa, os dirigentes das organizaçÔes tambĂ©m devem ouvir outros especialistas de seu setor como economistas e cenaristas, alĂ©m de procurar assegurar-se de que existe alguĂ©m capaz de conduzir o processo de planejamento com competĂȘncia tĂ©cnica suficiente para propor instrumentos analĂticos eficazes e, ao mesmo tempo, estimular o raciocĂnio criativo diante de situaçÔes desafiadoras.
E, por fim, Ă© fundamental que os dirigentes sejam capazes de se reunir com o pessoal de nĂvel tĂĄtico e operacional para discutir as melhores formas de atingir os objetivos definidos no planejamento estratĂ©gico. No entanto, sair por aĂ dizendo a todo mundo o que a empresa pretende fazer no futuro Ă© transformar a estratĂ©gia em um ?segredo de Polichinelo?.
Tenha um excelente 2009 e se vocĂȘ quiser conhecer um pouco mais sobre o assunto, envie-me um e-mail e terei o maior prazer em lhe encaminhar um texto de Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de projeção de futuro ? a Global Business Network ?, que fala sobre a arte de construir cenĂĄrios.