Como transformar uma simples estratégia em segredo da empresa ?A expressão designa aquilo que todos já sabem, o que deixou de ser segredo, que já é de conhecimento público apesar de alardeado como novidade. Polichinelo era personagem característico da commedia del?arte, nome do bufão Polichinelo, personagem ridículo, sem traquejo e ingênuo?
Márcio Cotrim, O pulo do gato 2
Todo mundo já ouviu a expressão ?segredo de Polichinelo?. Lembrei-me dela quando um de nossos leitores me enviou um e-mail dizendo: ?Muitas empresas fazem reuniões para elaborar a estratégia ou metas, reunindo apenas o presidente e diretoria, e só depois colocam o vendedor para executar a estratégia, sem explicar o porquê, o como. Elas não chamam esses profissionais para participarem, ainda que sejam eles quem conhecem a região, clientes e suas necessidades e desejos, e não os presidentes, que, na maioria das vezes, ficam dentro de uma sala opinando e desenvolvendo a parte estratégica. Onde o processo está falho? Por quê??.
Pouca gente lembra que estratégia é sinônimo de opções, ou seja, formulá-la é fazer escolhas. Já planejar, quer dizer antecipar. Assim, planejamento estratégico é um exercício de antecipação de escolhas que conduzirão as empresas através de sua visão à medida que cumprem sua missão.
Em função dessa conceituação, podemos nos perguntar se adianta a companhia fazer suas opções sem consultar quem vai operacionalizá-las. Acho que não. Mas é preciso ser capaz de diferenciar uma postura participativa de uma democrática. A primeira traduz uma preocupação da instituição em ouvir aqueles que têm alguma contribuição para dar sobre um determinado assunto. A segunda significa que a opinião de todos possui o mesmo peso e valor. Além do mais, democracia implica em decisões tomadas pela maioria e alternância de poder ? algo muito interessante no terreno da política, mas absolutamente improdutivo para a administração de empresas.
Dessa forma, gostaria de dizer ao nosso interessado leitor que é absolutamente correto a diretoria se reunir para decidir sobre o futuro da organização. Mas, antes da reunião, ela deve ouvir as bases (não apenas os vendedores como também outras áreas críticas da empresa) para se inteirar de seus pontos fracos e fortes e poder conhecer melhor as oportunidades e ameaças do mercado.
Além de ouvir o pessoal da casa, os dirigentes das organizações também devem ouvir outros especialistas de seu setor como economistas e cenaristas, além de procurar assegurar-se de que existe alguém capaz de conduzir o processo de planejamento com competência técnica suficiente para propor instrumentos analíticos eficazes e, ao mesmo tempo, estimular o raciocínio criativo diante de situações desafiadoras.
E, por fim, é fundamental que os dirigentes sejam capazes de se reunir com o pessoal de nível tático e operacional para discutir as melhores formas de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico. No entanto, sair por aí dizendo a todo mundo o que a empresa pretende fazer no futuro é transformar a estratégia em um ?segredo de Polichinelo?.
Tenha um excelente 2009 e se você quiser conhecer um pouco mais sobre o assunto, envie-me um e-mail e terei o maior prazer em lhe encaminhar um texto de Peter Schwartz, presidente da maior entidade de profissionais de projeção de futuro ? a Global Business Network ?, que fala sobre a arte de construir cenários.
