Como desenvolver soft skills e hard skills

Como desenvolver soft skills e hard skills

Este artigo sobre treinamento de soft skills e hard skills em vendas, escrito por JB Vilhena*, foi publicado originalmente na VendaMais de outubro-dezembro de 2021.

Quando a Natasha Schiebel, editora da VendaMais, sugeriu como pauta para este artigo o tema “diferenças entre o treinamento de soft e de hard skills”, imediatamente me lembrei do Nando Reis, que diz em uma de suas músicas: “O universo conspira a nosso favor e a consequência do destino é o amor. Para sempre vou te amar!”

Isso porque no momento em que estou escrevendo este artigo acontece minha banca de qualificação do doutorado da Florida Christian University, e o tema da minha tese é a importância do domínio de hard skills pelo Gestor Comercial!

Para se defender uma tese de doutoramento, é necessário muito embasamento teórico – o que só se obtém a partir de leitura e reflexão.

Mas, aqui na VM, primamos por uma abordagem prática. Então, visando me manter fiel a esse compromisso, também conversei com colegas que trabalham comigo no MBA em Gestão Comercial da FGV e busquei investigar o que sua experiência como professores e treinadores teria a contribuir…

O termo skill, em inglês, pode ser traduzido para o português como habilidade, competência – ou seja, a aptidão para executar alguma ação. Hard skills e soft skills, por sua vez, são os nomes dados respectivamente às competências técnicas e às habilidades subjetivas de um profissional.

Diferenças entre soft skills e hard skills

É impossível falar sobre soft e hard skills sem discutir competência, que é a capacidade de analisar e resolver algum problema/desafio. Pode-se classificar as competências em três grandes conjuntos:

  1. Organizacionais – traduzem a capacidade de uma empresa para atender determinadas demandas específicas;
  2. Grupais – indicam que um determinado coletivo de pessoas está apto a lidar com questões específicas;
  3. Individuais – indicam a capacidade de uma pessoa “dar conta” de determinadas demandas ou tarefas.

Pensemos nos seguintes exemplos:

  • Há mais de 27 anos, a VendaMais ajuda profissionais e empresas a venderem mais e melhor. Isso é uma competência organizacional.
  • Há grupos de profissionais da área de saúde que se reúnem visando aliviar as tensões de pacientes hospitalizados (são os Doutores da Alegria).
  • Por último, há indivíduos que se preparam para desempenhar com eficácia uma determinada tarefa ou função.

Neste artigo, focaremos nesse último conjunto, o das competências individuais.

Para conseguir dar conta de suas tarefas, as pessoas precisam de duas habilidades básicas: o domínio técnico da atividade e a capacidade de se relacionar com as pessoas envolvidas no processo.

Pensemos no vendedor. Se ele não tiver domínio pleno e completo das técnicas de vendas, dificilmente será bem-sucedido. Mas se não conseguir manter uma postura atenta e atenciosa para com o cliente, interagindo de forma a criar um clima de parceria e cumplicidade, também não irá longe.

Como diz Raul Candeloro no prefácio do livro O vendedor e o iceberg, de Gilberto Cavicchioli, a grande pergunta nas vendas consultivas é: “como posso ajudar?”. E a resposta não se limita, exclusivamente, a conhecimento técnico ou habilidade de relacionamento. Ambos são fundamentais para o sucesso. Considerando que ninguém nasce pronto, o próximo passo é pensar em como desenvolver competências técnicas e competências interpessoais (soft skills e hard skills).

Como treinar soft skills e hard skills

Vamos começar a responder à questão central partindo de um axioma: é mais fácil aprender a fazer do que aprender a ser. Em outras palavras, adquirir conhecimentos técnicos é mais fácil do que mudar atitudes. Por quê? Vamos a um exemplo prático.

Ninguém nasce sabendo dirigir. É preciso aprender a fazê-lo. Para isso, há organizações que se dedicam a esse ensinamento (as auto-escolas). Contudo, todos sabemos, há excelentes motoristas – do ponto de vista técnico – que são péssimos cidadãos e dirigem de maneira insana, colocando sua vida e a de outras pessoas em permanente situação de risco.

Da mesma, forma há excelentes vendedores – do ponto de vista técnico – que são incapazes de praticar duas atitudes que me parecem essenciais para o sucesso na área de vendas: a alteridade e o altruísmo. Como treinar soft skills e hard skills Partindo desta premissa axiomática, a questão passa a ser: como treinar cognição/conhecimento e como treinar atitudes?

No livro Treinamento e Desenvolvimento com foco em Educação Corporativa, Roberto Madruga, meu colega na FGV, destaca que é preciso pensar em competências a partir de quatro dimensões distintas e complementares:

  1. Tipo de aplicação;
  2. Abrangência;
  3. Diferenciação;
  4. Relação emocional.

Quero aproveitar essa classificação para discutir o treinamento de hard skills. Pensemos que precisamos de um vendedor que domine técnicas de negociação. Independente da metodologia de ensino a ser utilizada, temos que pensar sobre os seguintes aspectos:

Qual grau de domínio esse vendedor deve ter sobre o tema?

Imaginemos alguém que negocie contratos de compra e venda de energia. Agora, pensemos em alguém que venda doces e balas. Será que ambos terão que ter o mesmo grau de domínio das técnicas de negociação?

Qual a abrangência de conhecimento necessária?

Contratos de compra e venda de energia exigem uma abrangência muito grande de conhecimentos. É preciso saber sobre geração, distribuição, utilização e outras questões técnicas bastante complexas. A venda de doces e balas demanda abrangência equivalente de conhecimentos?

Vamos lidar, sempre, com situações assemelhadas?

O portfólio de doces e balas de uma empresa pode ser amplo, mas raramente permitirá variações. Já os contratos de compra e venda de energia são muito particulares, por precisarem atender a diferentes tipologias de clientes com necessidades distintas. O repertório de soluções que cada um de nossos dois vendedores é capaz de propor terá que ser o mesmo?

Gosto do que faço?

Acho que aqui está o grande desafio do treinamento técnico. Posso ensinar pessoas a executarem coisas, compreenderem sua complexidade e mesmo dominarem tecnicamente questões de difícil equacionamento ou solução. Mas será que é possível ensinar as pessoas a gostarem daquilo que fazem? Assim sendo, o treinamento técnico demanda:

  1. Identificação de uma discrepância de desempenho;
  2. Verificação de se a discrepância é uma deficiência de conhecimento ou de habilidade;
  3. Formulação de objetivos de ensino;
  4. Aplicação do treinamento;
  5. Aferição dos resultados.

Mas agora vamos à questão que me parece ser a mais desafiadora:

Como desenvolver nas pessoas atitudes que as motivem a fazer o que elas já sabem fazer (utilizar o conhecimento que possuem, em outras palavras)?

Conversando com o Luis Roberto Mello – professor da FGV e meu colega desde os tempos do Instituto MVC –, ouvi algo interessante. Ele me disse que “o problema é que precisamos, em primeiro lugar, identificar por que as pessoas não querem utilizar o que sabem, para depois poder pensar em uma forma convincente de mudar sua atitude”.

Com essa afirmação, o Luis me fez entender que o desafio não está em como treinar, mas sim na correta definição do comportamento que desejamos obter depois do treinamento ser realizado.

A partir desta constatação, tive um insight: quer evitar muito gasto e perda de tempo? Tenha certeza de que está contratando as pessoas que já têm a atitude que a função demanda!

Mas como isso nem sempre acontece (ou é possível), vamos ver o que temos que fazer para garantir o sucesso dos treinamentos em soft skills:

  • Defina corretamente o objetivo do treinamento;
  • Estabeleça os indicadores de sucesso do treinamento;
  • Selecione metodologias que ajudem a mudar comportamentos;
  • Implemente a solução;
  • Controle os resultados.

Definir comportamentos limitantes ou estimulantes não é algo para leigos. A complexidade da mente humana é tão grande que, na maioria das vezes, avaliamos efeitos sem conhecer suas causas. A inibição pode ser originada na timidez, mas também pode ser o efeito de um enorme complexo de inferioridade.

Em função disso, recomendo que você utilize especialistas quando tiver que lidar com treinamentos atitudinais. Não tente agir na base da tentativa e erro. Isso custa dinheiro, consome tempo e pode tornar as coisas ainda piores.

Mas há um aspecto que você não pode delegar aos especialistas: a definição das atitudes necessárias para o desempenho de uma determinada função.

Para isso, é fundamental ter uma correta definição das competências (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para que o indivíduo faça o que se espera que ele faça. Minha amiga Vanessa Janni (professora do MBA em Gestão Comercial da FGV) diz algo muito correto: “você pode fazer tudo por uma pessoa, menos torná-la inteligente”. Para entender essa afirmação, é necessário redefinir o conceito de inteligência.

No passado, essa palavra expressava o conjunto de conhecimentos que uma pessoa acumulara ao longo da vida. Hoje, traduz a disposição do indivíduo para aprender.

Se a permanente disposição para remontar/reconstruir conhecimento é um requisito básico para a função de vendedor, não adianta ter em sua equipe pessoas que acreditam já ter aprendido “na escola da vida” tudo que precisavam saber para performar bem em vendas.

Uma atitude de permanente busca por novos conhecimentos não é uma competência técnica, mas um comportamento que a maioria das pessoas não apresenta – seja por ignorância ou mesmo por pura e simples preguiça. Portanto, defina – com clareza e objetividade – as atitudes/os comportamentos necessários antes de iniciar qualquer treinamento de soft skills.

Para a seleção das melhores metodologias e implementação das ações, volto a sugerir a contratação de especialistas. Lembre-se que não é tão difícil levar as pessoas ao choro, complicado mesmo é provar que há coisas pelas quais não vale a pena chorar.

Por último, tenha indicadores que evidenciem que a ação implementada cumpriu seu papel. Lembre-se que o Retorno Sobre o Investimento (ROI) em treinamento não pode ser calculado apenas em termos financeiros. JB Vilhena

*JB Vilhena é coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV, doutorando em Gestão de Negócios pela FGV/Rennes (França), consultor e palestrante.

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